Das SCOR-Modell: De­fi­ni­ti­on und Aufgaben erklärt

SCOR steht für „Supply Chain Ope­ra­ti­ons Reference“. Der Supply Chain Council – eine un­ab­hän­gi­ge Or­ga­ni­sa­ti­on – legt es als Re­fe­renz­mo­dell zur Analyse, Bewertung und Op­ti­mie­rung spe­zi­fi­scher Pro­zess­ab­läu­fe entlang der Wert­schöp­fungs­ket­te fest. Eine Lie­fer­ket­te benötigt per­ma­nen­te Übersicht, Anpassung und Ver­bes­se­rung, um den Wa­ren­strom von Her­stel­ler zu Kunden auf­recht­zu­er­hal­ten und struk­tu­rel­le Ver­bes­se­run­gen vor­zu­neh­men. Zu diesem Zweck wurde das SCOR-Modell ent­wi­ckelt.

Das Re­fe­renz­mo­dell besteht aus drei hier­ar­chisch ge­ord­ne­ten De­tail­lie­rungs­ebe­nen. Durch die hier­ar­chi­sche Struk­tu­rie­rung der Abläufe ist das SCOR-Modell auf ver­schie­de­ne Branchen und In­dus­trien anwendbar. Die erste und oberste Ebene (Level 1) des Modells setzt sich aus fünf grund­sätz­li­chen Kern­pro­zes­sen zusammen und gilt als stra­te­gi­sche Ebene. Hier finden sich die or­ga­ni­sa­to­ri­schen Kern­pro­zes­se.

1. Planen (plan): Res­sour­cen werden ermittelt, Kom­mu­ni­ka­ti­ons- und Zu­stel­lungs­ket­ten ein­ge­rich­tet, Ge­schäfts­zie­le mit Ka­pa­zi­täts­an­ge­bot und -nachfrage ab­ge­stimmt und Best Practices der fünf Kern­pro­zes­se (Planen, Be­schaf­fen, Her­stel­len, Liefern und Rücknahme) unter Be­rück­sich­ti­gung von Inventar, Transport, ge­setz­li­chen Vorgaben und Res­sour­cen zur Ef­fi­zi­enz­stei­ge­rung un­ter­sucht.
2. Be­schaf­fen (source): Waren- und Dienst­leis­tungs­be­schaf­fung unter Be­rück­sich­ti­gung von Wa­ren­be­darf und -ver­füg­bar­keit, Kauf, Erhalt, Prüfung und Zur­ver­fü­gung­stel­lung von Roh­ma­te­ri­al.
3. Her­stel­len (make): Pro­duk­ti­ons­pla­nung und -fertigung, Qua­li­täts­prü­fung, Ver­pa­ckung und Be­darfs­pla­nung markt­rei­fer Produkte.
4. Liefern (deliver): Auftrags-, Transport-, Lager- und Ver­triebs­ma­nage­ment und alle Prozesse in Ver­bin­dung mit der Lieferung von fertigen Waren und Dienst­leis­tun­gen.
5. Rücknahme (return): Kun­den­dienst- und Lie­fe­ran­ten­pro­zes­se in Ver­bin­dung mit jeder Art von Wa­ren­rück­nah­me und -ent­sor­gung.

Die Grund­struk­tur des SCOR-Modells wurde 2012 mit der 11. SCOR-Version um eine weitere Kategorie ergänzt:

6. Un­ter­stüt­zen (enable): Prozesse in Ver­bin­dung mit Supply Chain Ma­nage­ment, z. B. Ge­schäfts­re­geln, Da­ten­be­stän­de, Ri­si­ko­ma­nage­ment, ge­setz­li­che Vorgaben, Vertrags- und Ge­schäfts­re­ge­lun­gen.

Die zweite, taktische Ebene (Level 2) gliedert das Modell in drei Pro­zess­ty­pen. Diese ver­ein­fach­te Glie­de­rung soll die Leis­tungs­fä­hig­keit der Lie­fer­ket­te un­ter­neh­mens- und bran­chen­un­ab­hän­gig fördern. Durch stan­dar­di­sier­te Hier­ar­chien lassen sich die Leis­tungs­wer­te (Per­for­mance) an Firmen un­ter­schied­li­cher Grö­ßen­ord­nun­gen anlegen und ein Best-Practices-Katalog un­ab­hän­gig von der Fir­men­spe­zia­li­sie­rung entwerfen.

Die drei über­ge­ord­ne­ten Pro­zess­ty­pen der Kon­fi­gu­ra­ti­ons­ebe­ne sind:

1. Planung (planning): Zur­ver­fü­gung­stel­lung von Roh­ma­te­ria­li­en und Er­stel­lung von Pla­nungs­zeit­räu­men, um geplanten Bedarf und erwartete Nachfrage ab­zu­de­cken.
2. Aus­füh­rung (execution): Prozesse, die aus dem Pla­nungs­pro­zess her­vor­ge­hen und je nach realer oder agg­re­gier­ter Nachfrage Pro­dukt­zu­stän­de be­ein­flus­sen (z. B. Ver­tei­lung, Steuerung, Trans­for­ma­ti­on, Umleitung).
3. Un­ter­stüt­zung (enable): Alle Prozesse, die durch Analyse und Bewertung der Planungs- und Leis­tungs­da­ten In­for­ma­tio­nen und Leis­tun­gen zwischen den Lie­fer­ket­ten­part­nern or­ga­ni­sie­ren und vor­be­rei­ten.

Die dritte, operative Ebene (Level 3) nennt sich Ge­stal­tungs­ebe­ne. Hier werden die Prozesse der Kon­fi­gu­ra­ti­ons­ebe­ne noch einmal in Detail- und Un­ter­pro­zes­se zerlegt und auf Basis von Input-Output-Re­la­tio­nen kausal geordnet.

Ein eva­lu­ie­ren­des Kenn­zah­len­sys­tem bewertet und ana­ly­siert die Pro­zess­ele­men­te (z. B. Kosten, Un­ter­neh­mens­pla­nung, Ka­pa­zi­täts­prü­fung) und misst den fi­nan­zi­el­len Erfolg eines Un­ter­neh­mens. Auf der Ge­stal­tungs­ebe­ne findet die ei­gent­li­che De­fi­nie­rung von Pro­zess­ele­men­ten und somit der erste Schritt zur Ef­fi­zi­enz­stei­ge­rung und Lie­fer­ket­ten­op­ti­mie­rung durch das SCOR-Modell statt.

Neben den bereits genannten Kon­zep­tua­li­sie­run­gen der Supply Chain werden Pro­zess­ab­läu­fe zwischen Un­ter­neh­men und internen oder externen Partnern noch in vier Haupt­säu­len ge­glie­dert. Diese vier Säulen de­fi­nie­ren das SCOR-Modell als Re­fe­renz­rah­men und machen es bran­chen­neu­tral anwendbar. Durch stan­dar­di­sier­te Abläufe und Kenn­zah­len lässt sich das Modell zur Kosten-/Leis­tungs­op­ti­mie­rung im einfachen oder komplexen Supply Chain Ma­nage­ment einsetzen.

Die erste Säule des SCOR-Modells umfasst die bereits be­schrie­be­nen fünf Pro­zess­ka­te­go­rien (Planen, Be­schaf­fen, Liefern, Her­stel­len, Rücknahme) und die Pro­zess­ty­pen Planen, Ausführen und Er­mög­li­chen. Die SCOR-Ge­stal­tung, also Mo­del­lie­rung einer Wert­schöp­fungs­ket­te führt Standards ein, die eine Be­schrei­bung der Per­for­mance er­mög­li­chen. Durch Ka­te­go­ri­sie­rung und Ty­pi­sie­rung der Pro­zess­ab­läu­fe können sich Un­ter­neh­men darauf kon­zen­trie­ren, die Qualität und Kos­ten­ef­fi­zi­enz der Her­stel­lung und Lieferung zu verbessen.

Das Re­fe­renz­mo­dell aus hier­ar­chisch ge­ord­ne­ten Pro­zess­ab­läu­fen befähigt Un­ter­neh­men, mit ihren Partnern entlang der Supply Chain über Leis­tun­gen zu kom­mu­ni­zie­ren, Prozesse zu gestalten und Per­for­mance zu be­schrei­ben.

Die zweite Säule im SCOR-Modell nutzt ein ver­ein­heit­lich­tes Kenn­zah­len­sys­tem (KZS) aus über 150 Kenn­zah­len. SCOR-Modell-Kenn­zah­len sind hier­ar­chisch aufgebaut. Jedem De­tail­pro­zess im SCOR-Modell sind Kenn­zah­len zu­ge­ord­net, die der internen Bewertung der Per­for­mance von Partnern und der externen Analyse der Supply Chain dienen. Im Supply Chain Ma­nage­ment wird zwischen der Un­ter­neh­mens­sicht (internal-facing) und der Ab­neh­mer­sicht (customer-facing) un­ter­schie­den.

Aus Un­ter­neh­mens­sicht (internal) bewerten spe­zi­fi­sche Kenn­zah­len die Leis­tungs­at­tri­bu­te Kosten und Ka­pi­tal­ein­satz. Aus Kun­den­sicht (external) wiederum gilt es, Lie­fer­zu­ver­läs­sig­keit, Re­ak­ti­ons­fä­hig­keit und An­pas­sungs­fä­hig­keit zu bewerten. Durch Kenn­zah­len lässt sich so die Per­for­mance der einzelnen Partner innerhalb der Supply Chain und die Leis­tungs­fä­hig­keit und Effizienz der gesamten Supply Chain messen und be­schrei­ben.

Die Bewertung erfolgt in den Ka­te­go­rien Leistung, Kosten und Planungs-/Aus­füh­rungs­dau­er und er­mög­licht es, Prozesse mit vor­bild­li­chen Leis­tungs­wer­ten (Best Practices) und kon­kur­rie­ren­den Supply-Chain-Stra­te­gien zu ver­glei­chen. Durch den hier­ar­chi­schen und mehr­di­men­sio­na­len Aufbau von Kenn­zah­len lassen sich Prozesse wie Durch­lauf­zeit mit Leis­tungs­kenn­zah­len oder Ser­vice­grad mit Pünkt­lich­keit und Lie­fer­men­ge koppeln und ver­bes­sern.

Die Anwendung des SCOR-Modells dient dem Ziel eines jeden Un­ter­neh­mens: den Auftrag mit dem ef­fi­zi­en­tes­ten Aufwand aus­zu­füh­ren. Das bedeutet, eine perfekte Balance zwischen voll­stän­di­ger Aus­lie­fe­rung, korrekter Po­si­ti­ons­men­ge, Pünkt­lich­keit (aus Kun­den­sicht), Zu­ver­läs­sig­keit und Kos­ten­ef­fi­zi­enz her­zu­stel­len. Um die Per­for­mance in jedem Abschnitt der Supply Chain ein­zu­schät­zen, braucht es Best-Practice-Werte als Ori­en­tie­rung und Ver­gleichs­grö­ßen. Diese Best-Practice-Werte können aus kun­den­be­zo­ge­nen, un­ter­neh­mens­in­ter­nen, ak­tio­närs­be­zo­ge­nen und un­ter­neh­mens­über­grei­fen­den Leis­tungs­wer­ten bestehen. Durch die Ge­gen­über­stel­lung sind Rück­schlüs­se auf die eigene Per­fo­mance und lang-, mittel- und kurz­fris­tig auch auf die Leis­tungs­fä­hig­keit möglich.

Nach der Analyse der Per­for­mance-Messung auf Basis realer, an­vi­sier­ter und idealer Kenn­zah­len und Leis­tungs­da­ten gilt es positive Aus­wir­kun­gen (z. B. Gewinn-, Leis­tungs­stei­ge­rung und Kos­ten­sen­kung) zu ermitteln und Prozesse, die zu einer Leis­tungs­stei­ge­rung führten, zu stan­dar­di­sie­ren und in Wer­te­ta­bel­len auf­zu­neh­men. Auf der anderen Seite soll die Kenn­zah­len-Metrik eine Kos­ten­sen­kung entlang der Supply Chain (Material- und Per­so­nal­kos­ten, Kosten für Lager- und Trans­port­lo­gis­tik, Rück­nah­me­kos­ten) durch­set­zen.

Die Im­ple­men­tie­rung eines SCOR-Modells und des Kenn­zahl­sys­tems kann folgende Aspekte einer Wert­schöp­fungs­ket­te op­ti­mie­ren:

• Struk­tu­rie­rung und Or­ga­ni­sa­ti­on lo­gis­ti­scher Prozesse durch vor­mo­del­lier­te Ge­schäfts­ab­läu­fe
• Anwendung des Kenn­zah­len­sys­tem auf ver­schie­de­nen Pro­zess­ebe­nen, um ge­kop­pel­te Prozesse und ihre Per­for­mance auf­ein­an­der ab­zu­stim­men
• Kennzahl-Metriken zur Er­stel­lung von Best-Practice-Richt­wer­ten, anhand derer sich die eigene Ef­fi­zi­enz­stei­ge­rung ori­en­tie­ren kann
• Iden­ti­fi­zie­rung, Im­ple­men­tie­rung und Stan­dar­di­sie­rung von IT-Lösungen und Software-Werk­zeu­gen zur un­ter­neh­mens­über­grei­fen­den Kom­mu­ni­ka­ti­on und Pro­zess­kon­fi­gu­ra­ti­on

Der digitale Boom der 1990er Jahre vernetzte nicht nur nationale und in­ter­na­tio­na­le Branchen und be­schleu­nig­te durch ein­heit­li­che In­ter­net­pro­to­kol­le wie HTML, HTTPS und TCP/IP Kom­mu­ni­ka­ti­on und Ko­ope­ra­ti­on entlang der Lie­fer­ket­te. Auch die Di­gi­ta­li­sie­rung der Ge­schäfts­ab­läu­fe und E-Commerce krem­pel­ten das Supply Chain Ma­nage­ment von Grund auf um.

Geschäfte werden nicht mehr nur in lokalen Zweig­stel­len ab­ge­schlos­sen. Digital Supply Chains und Online-Kund­schaf­ten er­stre­cken sich dezentral über die Welt und sind nicht mehr auf physische An­we­sen­heit oder Face-to-Face-Kom­mu­ni­ka­ti­on an­ge­wie­sen. Beim E-Commerce ist es möglich, die eigenen Lie­fe­ran­ten, Kunden und Ver­trags­part­ner nie per­sön­lich zu treffen, solang das Supply Chain Ma­nage­ment gut or­ga­ni­siert ist und das SCOR-Modell Schwächen beseitigt und Lücken in der Supply Chain schließt. Da ein großer Teil der Prozesse ohnehin über digitale Wege abläuft und so alles bereits gut do­ku­men­tiert ist, können im E-Commerce die Daten sehr gut ana­ly­siert werden – und Abläufe schließ­lich auch optimiert werden.

Um ein eigenes E-Business auf die Beine zu stellen, erfordert es alle Planungs- und Aus­füh­rungs­schrit­te, die auch bei jedem anderen Un­ter­neh­men nötig sind. Un­ter­neh­mens­zie­le müssen anhand von Liefer-/Trans­port­lo­gis­tik, Ver­triebs­ka­nä­len, Kapital, Bedarf und Nachfrage for­mu­liert und mit den Leis­tungs­mes­sun­gen ver­gli­chen werden.

Die Her­aus­for­de­run­gen an das SCOR-Modell im E-Commerce sind groß, denn die Ansprüche von Kunden im Internet sind hoch. Schnelle Lieferung, niedrige Preise, einfache Zahlung, er­reich­ba­rer und ef­fi­zi­en­ter Kun­den­ser­vice. Wenn Sie nach Wegen suchen, Ihr E-Business oder Ihren On­line­shop zu op­ti­mie­ren, lohnt sich die Anwendung des SCOR-Modells auf ihr Digital Supply Chain Ma­nage­ment.