Kri­sen­ma­nage­ment: So meistern Sie den Ernstfall

Un­zu­ver­läs­si­ge Lie­fe­ran­ten oder in­ter­na­tio­na­ler Han­dels­krieg: Kein Un­ter­neh­men ist vor einer Krise sicher. Un­vor­her­seh­ba­re Er­eig­nis­se bedrohen mitunter auch die Existenz kern­ge­sun­der Firmen. Gerät die Ent­wick­lung ins Stocken, bringt die Firma nur eine neue stra­te­gi­sche Aus­rich­tung wieder auf den Er­folgs­kurs. Ernster ist es, wenn der Umsatz stark einbricht und das Un­ter­neh­men kurz vor der Zah­lungs­un­fä­hig­keit steht. Start-ups geraten auch bei kleineren Krisen schneller ins Schlit­tern als bewährte mit­tel­stän­di­sche Un­ter­neh­men.

Doch bis zur Insolvenz muss es nicht kommen. Mit den richtigen Maßnahmen kriegen Fir­men­in­ha­ber und Gründer die Kurve. Mit einem fähigen Kri­sen­team, den richtigen Stra­te­gien und be­son­ne­ner Kom­mu­ni­ka­ti­on meistern sie die Situation. Noch schneller sind Firmen über den Berg, deren Kri­sen­ma­nage­ment vor­beu­gend agiert. Sie sind in der Lage, typische Kri­sen­sym­pto­me recht­zei­tig zu erkennen, und wissen dank eines auf Szenarien ba­sie­ren­den Plans, was zu tun ist. Wer weiß, in welchen Phasen Un­ter­neh­mens­kri­sen verlaufen und welche Maßnahmen sich jeweils bewährt haben, wendet größere Gefahren für sich und seine Mit­ar­bei­ter ab.

Ge­can­cel­te Zu­lie­fe­rer, durch die Grip­pe­wel­le bedingte Ar­beits­aus­fäl­le oder ein kaputter Server: Kein Un­ter­neh­men ist vor Problemen gefeit. Die Ursachen hängen mit internen Miss­ver­hält­nis­sen zusammen oder werden durch äußere Umstände her­vor­ge­ru­fen. Fehlender In­no­va­ti­ons­geist oder Miss­ma­nage­ment in der Fi­nanz­ab­tei­lung sind bei­spiels­wei­se interne Faktoren. Bör­sen­crash, Na­tur­ka­ta­stro­phen oder ein politisch bedingter Lie­fer­eng­pass gehören zu den äußeren Gründen, die eine Krise auslösen.

Doch ab wann befindet sich eine Firma in der Krise? Von einer Un­ter­neh­mens­kri­se spricht man, wenn der Be­triebs­all­tag dauerhaft gestört ist. Probleme es­ka­lie­ren und sind nur noch durch tief­grei­fen­de Än­de­run­gen in den Griff zu bekommen. Je nach Art und Stadium der Krise ist die Lage exis­tenz­be­dro­hend oder das Überleben des Betriebs (noch) nicht akut gefährdet. Bleiben jedoch Maßnahmen eines Kri­sen­ma­nage­ments aus, wird das Un­ter­neh­men in jedem Fall früher oder später Konkurs anmelden. Um eine Exis­tenz­kri­se ab­zu­weh­ren, bedarf es Maßnahmen, die Ge­schäfts­lei­tung und Mit­ar­bei­ter vor große Her­aus­for­de­run­gen stellen. Eine Krise lässt sich zudem nicht so rasch wie ein Problem beheben.

Eine Un­ter­neh­mens­kri­se folgt einem bestimmen Verlauf. Es gibt einen – oftmals erst später erkannten Beginn, einen den Ausgang ent­schei­den­den Wen­de­punkt und ein Ende. Letzteres bedeutet entweder die Rückkehr zum Nor­mal­be­trieb oder die Insolvenz. Ist ein Un­ter­neh­mer zah­lungs­un­fä­hig, ist es demnach in aller Regel für ein Kri­sen­ma­nage­ment bereits zu spät. Al­ler­dings geht jede Krise mit Symptomen einher. Wichtig ist es daher, alle Anzeichen für eine Krise zu kennen und recht­zei­tig wahr­zu­neh­men und Ursachen sowie das Ausmaß un­güns­ti­ger Ent­wick­lun­gen zu erkennen.

Eine Un­ter­neh­mens­kri­se durch­läuft mehrere Stadien. Wissen Inhaber über diese Phasen Bescheid, können sie die Indizien erkennen, Ursachen für die aktuelle Schief­la­ge ergründen und mit den richtigen Mitteln recht­zei­tig die Notbremse ziehen. Jede Phase erfordert nämlich ein anderes Kri­sen­ma­nage­ment.

Die erste Phase einer Un­ter­neh­mens­kri­se ist schwer aus­zu­ma­chen, da sie sich nicht anhand der Um­satz­zah­len ablesen lässt und die Er­trags­zie­le scheinbar erreicht werden. Fi­nan­zi­ell steht die Firma noch auf stabilem Fundament. Wer die Früh­warn­si­gna­le wahrnimmt, hat den größten Spielraum, um eine sich ver­schär­fen­de Krise auf­zu­hal­ten. In diesem Stadium zeichnet sich jedoch ab, dass lang­fris­ti­ge Er­folgs­zie­le nicht er­reich­bar sind und es generell an Potenzial fehlt. Die Firma befindet sich auf dem falschen Kurs und ihre Ent­wick­lung stagniert. Meistens richtet sich das Un­ter­neh­men zu wenig an aktuellen Markt­ent­wick­lun­gen aus. Die einst in­no­va­ti­ven Ideen sind auf­ge­braucht, und auch Al­lein­stel­lungs­merk­ma­le ziehen nicht mehr.

Oftmals passen die an­ge­bo­te­nen Produkte und Dienst­leis­tun­gen nicht zum ver­än­der­ten Kon­sum­ver­hal­ten und die Firma verpasste tech­no­lo­gi­sche Neuheiten. Zu den Auslösern gehören:

• Es fehlt eine viel­ver­spre­chen­de und markt­ge­rech­te stra­te­gi­sche Aus­rich­tung.
• Pro­duk­ti­ons­ver­fah­ren und -angebot oder Mit­ar­bei­ter­qua­li­fi­ka­tio­nen sind veraltet.
• Es fehlen Akzeptanz und In­ves­ti­tio­nen in neue Ver­triebs­we­ge.
• Es gibt keine Reaktion auf äußere Faktoren wie aus­lau­fen­de Patente, neue Gesetze, einen un­pas­sen­den Standort.
• Die Kund­schaft läuft all­mäh­lich zur Kon­kur­renz über und Aufträge gehen zurück.
• Markt­an­tei­le schrump­fen.

In diesem Stadium ist die Krise deutlich spürbar. Con­trol­ling und Fi­nanz­be­ra­ter merken als Erstes, dass die Zahlen nicht stimmen. Gesteckte Ziele werden nicht erreicht, der Umsatz geht zurück, die Kosten drohen die Budgets zu sprechen. Die Schwäche der an­ge­bo­te­nen Produkte und Dienst­leis­tun­gen tritt offen zutage. Die Markt­po­si­ti­on ist merklich schlecht und Mit­be­wer­ber werden zur Bedrohung. Mitt­ler­wei­le laufen auch Stamm­kun­den verstärkt zur Kon­kur­renz über und es werden kaum neue Kunden gewonnen.

Auch die Mit­ar­bei­ter bekommen Wind von den Problemen. Dies geht zumeist mit einer sinkenden Mo­ti­va­ti­on und einem sich ver­schlech­tern­den Be­triebs­kli­ma einher. Ty­pi­scher­wei­se ver­schwin­den einige Symptome zwi­schen­zeit­lich und die Situation scheint sich zu ver­bes­sern. Dennoch sollten Fir­men­in­ha­ber die Zeichen der Zeit erkennen und Probleme nicht aussitzen. Selten ist die Krise vor­über­ge­hend. Je später Sie ein­grei­fen und sich nach fi­nan­zi­el­len Mitteln umsehen, desto schwie­ri­ger werden Sie der Lage Herr. Ausgaben über­stei­gen bald Einnahmen und der Schul­den­berg wächst Ihnen zunehmend über den Kopf. Um die Kurve zu kriegen, reichen nun kleinere Kurs­kor­rek­tu­ren nicht mehr aus. Diese Signale erfordern ein ent­spre­chen­des Kri­sen­ma­nage­ment:

• Bi­lanz­ver­lus­te und sinkender Umsatz, schrump­fen­de Rücklagen, Kos­ten­stei­ge­rung, stei­gen­des Fremd­ka­pi­tal
• Verlust an Stamm­kun­den sowie kaum neue Aufträge
• Mit­ar­bei­ter und Pro­duk­ti­ons­ka­pa­zi­tä­ten sind oft nicht aus­ge­las­tet
• De­mo­ti­vier­te An­ge­stell­te, mehr kün­di­gen­de Mit­ar­bei­ter sowie schlech­te­re Ar­beits­at­mo­sphä­re
• Service und Pro­dukt­qua­li­tät sowie Lie­fer­ver­bind­lich­kei­ten lassen nach
• Bank und Ver­trags­part­ner weisen auf Zah­lungs­rück­gän­ge hin, die Bonität sinkt
• Li­qui­di­tät ist aber noch gesichert

Die Symptome einer Un­ter­neh­mens­kri­se sind weder intern noch extern zu übersehen. Viele Un­ter­neh­men machen den Fehler, gegenüber Füh­rungs­per­so­nal und Mit­ar­bei­tern erst jetzt von einer Krise zu sprechen oder begreifen den Ernst der Lage zu spät. In dieser fort­ge­schrit­te­nen Phase ist es al­ler­dings oftmals äußerst schwierig, das Ruder her­um­zu­rei­ßen.

Nur ein sehr of­fen­si­ves Kri­sen­ma­nage­ment, das eine komplette Neu­aus­rich­tung des Un­ter­neh­mens sowie mühevolle Ka­pi­tal­be­schaf­fung erfordert und zudem für alle Be­tei­lig­te schmerz­li­che Folgen hat, kann eventuell ein Ret­tungs­an­ker sein. Noch ist die Firma zah­lungs­fä­hig, doch die Reserven sind komplett auf­ge­braucht. In dieser Phase suchen die Ver­ant­wort­li­chen hän­de­rin­gend nach In­ves­to­ren und Kre­dit­ge­bern. Reißen alle Stricke, geht es vor­nehm­lich darum, die Insolvenz vor­zu­pla­nen, um das Fir­men­en­de halbwegs ver­träg­lich zu über­ste­hen.

• Rapider Ab­satz­rück­gang (mehr als 25 Prozent)
• Zah­lungs­ver­pflich­tun­gen werden nicht mehr ein­ge­hal­ten, Konten überzogen
• Krise besitzt nun eine Au­ßen­wir­kung
• Banken ver­wei­gern Kredite oder er­schwe­ren die Kre­dit­ver­ga­be
• Lie­fe­ran­ten bestehen auf Vorkasse
• Ge­schäfts­part­ner springen ab
• Ein­füh­rung von Kurz­ar­beit oder keine Mög­lich­keit der Ge­halts­aus­zah­lung
• Ein­ge­schränk­ter Hand­lungs­spiel­raum in allen Bereichen
• Li­qui­di­täts­eng­päs­se und drohende Insolvenz

Kri­sen­ma­nage­ment (von engl. crisis ma­nage­ment) hat viele Facetten und sieht je nach Stadium anders aus. Einige Aufgaben beginnen schon vor einer Kri­sen­si­tua­ti­on. Dabei geht es vor­nehm­lich darum, Schwach­stel­len zu ermitteln, Warn­si­gna­le zu bestimmen sowie Hand­lungs­emp­feh­lun­gen für den Notfall zu entwerfen. Die Aufgabe des Kri­sen­ma­nage­ments ist es, kritische Phasen recht­zei­tig zu erkennen und ent­spre­chen­de Maßnahmen ein­zu­lei­ten. Ist die Krise bereits ein­ge­tre­ten, übernimmt es die Funktion, aktuell er­for­der­li­che Maßnahmen zu de­fi­nie­ren, diese zu ko­or­di­nie­ren und zu kon­trol­lie­ren.

Sobald die Krise über­wun­den ist, findet eine Eva­lua­ti­on statt. Die Kri­sen­ma­na­ger werten alle Aktionen aus, um für die Zukunft brauch­ba­re von nicht hilf­rei­chen zu scheiden. Damit sich das Un­ter­neh­men sta­bi­li­siert oder ggf. von Grund auf saniert wird, macht es sich die aus der Aus­wer­tung ge­won­ne­nen Er­kennt­nis­se für die Prä­ven­ti­on kommender Schief­la­gen zunutze.

Kri­sen­ma­na­ger haben die Aufgabe, alle Vor­aus­set­zun­gen zu schaffen, damit eine Firma kritische Er­eig­nis­se best­mög­lich über­win­det. Sie un­ter­stüt­zen dieses Vorhaben kon­zep­tio­nell und or­ga­ni­sa­to­risch. So entwerfen sie einen Kri­sen­plan und schaffen neue per­so­nel­le Struk­tu­ren, etwa in Form einer Taskforce. In der Regel befasst sich ein Kri­sen­stab aus aus­ge­wähl­ten Mit­ar­bei­tern mit be­son­de­ren Be­fug­nis­sen mit dem Kri­sen­ma­nage­ment. Zumeist ist ein Team aus führenden Mit­ar­bei­tern und externen Experten mit dieser Funktion betraut und arbeitet eng mit Ge­schäfts­füh­rung und Mit­ar­bei­tern ver­schie­de­ner Ab­tei­lun­gen zusammen.

Fir­men­in­ha­ber und Vor­ge­setz­te tun gut daran, den Kreis der Ein­ge­weih­ten zu begrenzen und geeignete Mit­ar­bei­ter wohl­über­legt aus­zu­su­chen. Ein Kri­sen­stab soll schließ­lich Ordnung ins Chaos bringen und schwer­wie­gen­de Ent­schei­dun­gen treffen, während er gleich­zei­tig unter er­schwer­ten Be­din­gun­gen agiert. Kri­sen­ma­nage­ment zeichnet sich nämlich durch folgende Her­aus­for­de­run­gen aus:

• Planung und Eva­lu­ie­rung von Maßnahmen zur Kri­sen­be­wäl­ti­gung bedürfen tiefer Einblicke in die Un­ter­neh­mens­struk­tur sowie um­fang­rei­che Bran­chen­kennt­nis­se.
• Trotz ein­ge­schränk­ter Res­sour­cen müssen trag­fä­hi­ge Maßnahmen kon­se­quent und effizient durch­ge­führt werden.
• Wichtige Ent­schei­dun­gen müssen unter Zeitdruck trotz fehlender In­for­ma­tio­nen und all­ge­mei­ner Un­si­cher­heit getroffen werden.
• Oft ist davon aus­zu­ge­hen, dass Be­schlüs­se in bisherige Struk­tu­ren ein­grei­fen und seitens Mit­ar­bei­tern, Kunden und Wirt­schafts­part­nern auch auf Un­ver­ständ­nis stoßen können.

Bevor wir auf konkrete Maßnahmen eingehen und mögliche Lösungen für jedes einzelne Kri­sen­sta­di­um aufzeigen, geben wir vorweg ein paar grund­le­gen­de, pha­sen­über­grei­fend wirksame Tipps.

Kri­sen­prä­ven­ti­on kostet Zeit und Personal. Dennoch ist es eine gute In­ves­ti­ti­on. Selten kommt ein Blitz aus heiterem Himmel. Ein Früh­warn­sys­tem schlägt Alarm, sobald sich ein Unwetter anbahnt. Die im Rahmen einer Kri­sen­vor­beu­gung ge­trof­fe­nen Maßnahmen helfen, kritische Si­tua­tio­nen ohne große Verluste oder gar Exis­tenz­be­dro­hung zu über­win­den. Kommt die Krise, sind Gründer und Fir­men­in­ha­ber personell gut auf­ge­stellt und sofort hand­lungs­fä­hig.

Die Ka­pa­zi­tä­ten eines Start-ups gelangen freilich schneller an ihre Grenzen als die eines eta­blier­ten KMUs. Rücklagen, die länger an­dau­ern­de fi­nan­zi­el­le Engpässe über­brü­cken, sind selten vorhanden. Da Start-ups im Markt noch keinen Fuß gefasst haben, ist es für sie umso wichtiger, auf den Ernstfall vor­be­rei­tet zu sein. Zumindest sollten Gründer die Zu­stän­dig­kei­ten für den Notfall klar regeln und Bilanzen stets im Blick behalten. Statt eines aus­ge­feil­ten Früh­warn­sys­tems können sie Stärken und Schwächen ihrer Un­ter­neh­mens­stra­te­gie und Markt­po­si­ti­on zumindest anhand einer einfachen SWOT-Analyse über­prü­fen.

Eine Krise sollte keiner aussitzen. Auch wenn dies un­lieb­sa­me Ent­schei­dun­gen und Rück­schlä­ge bedeutet, ist es nie hilfreich, die Füße still zu halten. Ebenso wenig ist zu empfehlen, sofort Ka­ta­stro­phen­alarm aus­zu­lö­sen und über­stürzt zu handeln. Schnelle Re­ak­tio­nen sind gerade bei schrump­fen­den Umsätzen wichtig. Dennoch sollten Ge­schäfts­füh­rer zunächst den Ursachen auf den Grund gehen und nicht alle Mit­ar­bei­ter ver­un­si­chern. Für den Erfolg ebenso ent­schei­dend ist um­sich­ti­ges Handeln. Wichtige Ent­schei­dun­gen sollte nicht eine Person allein treffen. Wer mit einem Kri­sen­ma­nage­ment­plan vor­ge­sorgt und kri­sen­er­fah­re­ne Mit­ar­bei­ter hat, ist gut vor­be­rei­tet.

Der Erfolg des Kri­sen­stabs hängt auch we­sent­lich von der per­so­nel­len Auswahl ab. Um hand­lungs­fä­hig zu bleiben, sollte das Team so klein wie möglich, Ent­schei­dungs­trä­ger ernannt und Kom­pe­ten­zen gut verteilt sein. Zu den sozialen Kom­pe­ten­zen der Taskforce gehören Durch­set­zungs­fä­hig­keit, Fle­xi­bi­li­tät, Toleranz gegenüber Un­ge­wiss­hei­ten, ef­fi­zi­en­tes Arbeiten unter Zeitdruck, Ent­schluss­kraft und ob­jek­ti­ves Ur­teils­ver­mö­gen.

Ver­ant­wort­li­che sollten viel Wert auf eine gelungene Kri­sen­kom­mu­ni­ka­ti­on legen. Schließ­lich bedeuten die Ent­schei­dun­gen für die Be­leg­schaft Umdenken und neue Ar­beits­pro­zes­se. Die Er­klä­run­gen hierfür bedürfen viel Fin­ger­spit­zen­ge­fühl. Ei­ner­seits gilt es Mit­ar­bei­ter trans­pa­rent zu in­for­mie­ren, an­de­rer­seits sollten diese motiviert bleiben und nicht unnötig ab­ge­schreckt werden. Um keinen Image­scha­den zu erleiden, sollten die In­for­ma­tio­nen vorerst nicht nach außen gelangen, um so viele Kunden und Ge­schäfts­part­ner wie möglich zu behalten. Die Kom­mu­ni­ka­ti­on ist Teil des Kri­sen­ma­nage­ments. Sie sollte in Nicht-Kri­sen­zei­ten in einem Kri­sen­kom­mu­ni­ka­ti­ons­plan vor­be­rei­tet werden und folgende Punkte be­her­zi­gen:

• Schnell in­for­mie­ren: Noch bevor die Ge­rüch­te­kü­che brodelt, müssen Mit­ar­bei­ter von Problemen und Maßnahmen erfahren.
• Sachlich: Kri­sen­ma­na­ger sind schlecht beraten, wenn sie einzelnen Ab­tei­lun­gen oder der all­ge­mei­nen Wirt­schafts­la­ge die Schuld in die Schuhe schieben. Solange sich keiner der genauen Ursachen sicher ist, sollten diese nur unter Vorbehalt geäußert werden.
• Un­miss­ver­ständ­lich: Der Kri­sen­stab tut gut daran, Probleme klar zu benennen und sich dabei nicht in Floskeln zu verlieren. An­dern­falls riskiert er ver­un­si­cher­te und de­mo­ti­vier­te Mit­ar­bei­ter und Partner.
• Tatsachen und Ver­mu­tun­gen trennen: In Kri­sen­zei­ten muss ohne ge­si­cher­te Er­folgs­ver­spre­chen und unter In­for­ma­ti­ons­man­gel ent­schie­den werden. Neue Ent­wick­lun­gen können Ret­tungs­plä­ne wieder umwerfen. Um die Be­leg­schaft auf das Kommende vor­zu­be­rei­ten, hilft es dennoch, einen Ausblick zu geben und an deren Fle­xi­bi­li­tät zu ap­pel­lie­ren. Um Unmut und Ver­wir­rung vor­zu­beu­gen, ist es hilfreich, zwischen Fakten und Mut­ma­ßun­gen zu un­ter­schei­den.
• Keep it simple: Zugunsten eines besseren Ver­ständ­nis­ses und der Wahrung von Ge­schäfts­ge­heim­nis­sen hilft es, sich kurz zu fassen und nur das Not­wen­di­ge zu kom­mu­ni­zie­ren.

Guter Rat ist Gold wert. Gerade Start-ups und junge KMUs sind kri­sen­un­er­fah­ren und besitzen oft zu wenig Know-how. Vieles spricht für ein internes Kri­sen­ma­nage­ment im Un­ter­neh­men, einiges aber auch dagegen.

Ein wichtiger Vorteil von externen Kri­sen­ma­na­gern: Un­ter­neh­mens­frem­de werfen einen frischen Blick auf die Probleme und sind objektiv. Zudem ver­stri­cken sie sich nicht in In­ter­es­sens­kon­flik­ten. Schließ­lich geht es ihnen nicht um den Erhalt der eigenen Abteilung oder um Lorbeeren. Al­ler­dings sind sie noch nicht mit der Un­ter­neh­mens­kul­tur vertraut und müssen erst in Struk­tu­ren ein­ge­weiht werden. Diesem Nachteil kann man ent­ge­gen­wir­ken, wenn der Kri­sen­hel­fer das Un­ter­neh­men län­ger­fris­tig betreut, d. h. bereits in die Kri­sen­vor­beu­gung in­vol­viert ist. Zudem sollte der be­auf­trag­te Fachmann erfahren sein und in der gleichen Branche gute Re­fe­ren­zen besitzen.

Zugleich sollte sich jedes Un­ter­neh­men vor Augen halten, dass Experten oft gleich­zei­tig für Kon­kur­ren­ten arbeiten oder in Zukunft tätig sein werden. Wer einen solchen engagiert, lässt sich tief in die Karten schauen. Nicht grundlos be­fürch­ten Fir­men­in­ha­ber daher Wirt­schafts­spio­na­ge. Mitunter ist es möglich, zumindest die Zu­sam­men­ar­beit des Experten mit direkten Mit­be­wer­bern ver­trag­lich aus­zu­schlie­ßen. Ein großes Hindernis für kleinere Firmen stellen zudem die hohen Honorare dar. In diesem Fall empfiehlt es sich, sich nach Al­ter­na­ti­ven umzusehen. Für kriselnde KMUs gibt es einige er­schwing­li­che oder auch kos­ten­freie Be­ra­tun­gen.

Im Falle eines Rechts­streits ist die Be­auf­tra­gung von Anwälten und Me­dia­to­ren al­ler­dings fast immer un­aus­weich­lich.

Krisen durch­lau­fen mehrere Phasen. Jede Phase bedarf anderer Lösungen.

Auch gesunde Firmen sollten sich ein Konzept er­ar­bei­ten, das hilft, kritische Phasen recht­zei­tig zu erkennen. Es ist zudem gut, ein ein­satz­be­rei­tes Kri­sen­ma­nage­ment parat zu haben. In einem ersten Schritt geht es darum, Risiken zu ermitteln und Lö­sungs­we­ge auf­zu­zei­gen. Anhand ver­schie­de­ner Szenarien, die den gesamten Zyklus einer Krise be­rück­sich­ti­gen, werden Not­fall­plä­ne erstellt. Hin­sicht­lich der Li­qui­di­tät ist es wichtig, für ver­schie­de­ne Ge­fah­ren­la­gen den Scha­den­er­war­tungs­wert zu ermitteln. Das er­leich­tert es, sinnvolle Rücklagen zu bilden. Für ein funk­ti­ons­fä­hi­ges Früh­warn­sys­tem werden zudem un­ter­neh­mens­spe­zi­fi­sche In­di­ka­to­ren definiert.

Ein Kri­sen­plan regelt Aufbau und Ablauf des Kri­sen­ma­nage­ments eines Un­ter­neh­mens. Er bietet für den Ernstfall Ori­en­tie­rung, ver­hin­dert chao­ti­sche Zustände und er­mög­licht rasches Handeln. Der Plan regelt Or­ga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren und listet wichtige Maßnahmen auf. Ziel ist es, jederzeit einen Kri­sen­stab in petto zu haben. Dieser stellt sicher, dass nicht nur eine Person Ent­schei­dun­gen trifft, sondern dass über das Vorgehen in einem Ex­per­ten­team ab­ge­stimmt wird. Dafür benennt der Plan Mit­ar­bei­ter und deren Zu­stän­dig­keits­be­rei­che und schafft die Rechts­grund­la­ge für ein gezieltes Vorgehen in kri­ti­schen Zeiten. So könnte bei­spiels­wei­se die Leiterin einer PR-Abteilung in den Kri­sen­stab auf­ge­nom­men werden und weitere Be­fug­nis­se erhalten, um ihre Aufgabe, Image­schä­den durch eine gute Au­ßen­kom­mu­ni­ka­ti­on ab­zu­wen­den, besser ausüben zu können.

Idea­ler­wei­se sollte die Taskforce fol­gen­der­ma­ßen aussehen:

• ein Kernteam aus einer bis drei Personen mit er­wei­ter­ten Ent­schei­dungs­be­fug­nis­sen
• ein Kri­senstab­lei­ter, der das letzte Wort hat
• eine er­wei­ter­te Son­der­ar­beits­grup­pe, um Ab­tei­lungs­lei­ter und andere Fach­be­rei­che ein­zu­be­zie­hen
• ggf. externe Berater

Start-ups ohne genügend Manpower haben schon viel gewonnen, wenn sie Kri­sen­si­gna­le ermitteln. Auch re­gel­mä­ßi­ge Mit­ar­bei­ter­ge­sprä­che liefern In­di­ka­to­ren. Eine offene Un­ter­neh­mens­kul­tur ver­hin­dert, dass Probleme ver­schwie­gen werden. Natürlich ist auch ein zu­ver­läs­si­ges Con­trol­ling viel wert.

Neben der per­so­nel­len Auf­stel­lung sollte eine trag­fä­hi­ge Kri­sen­prä­ven­ti­on auch Emp­feh­lun­gen für Ar­beits­ab­läu­fe geben:

• Wer ist An­sprech­part­ner, wenn eine Situation eskaliert?
• Wer wird zuerst in­for­miert? Wer ist befugt, Maßnahmen ein­zu­lei­ten?
• Wer beurteilt und kon­trol­liert den Erfolg der Maßnahmen?

Alle diese Fragen be­ant­wor­tet die Ab­lauf­or­ga­ni­sa­ti­on. Wichtig ist, dass es eine Mel­de­ket­te gibt, sodass später alle wichtigen Mit­ar­bei­ter auf dem Stand der Dinge sind. Min­des­tens ein Mit­ar­bei­ter sollte ein Auge darauf haben, welche Maßnahmen greifen.

Nun ist es passiert: Die Lie­fer­ket­te bricht ein, der sta­tio­nä­re Handel schreibt nur noch rote Zahlen, Unwetter oder Einbruch hin­ter­lie­ßen ver­wüs­te­te Büroräume … Um umsichtig zu handeln, beginnt das Kri­sen­ma­nage­ment im Un­ter­neh­men – un­ab­hän­gig von der Art der Krise – mit einer kurzen Ur­sa­chen­for­schung und der Ein­lei­tung erster Maßnahmen.

Ist ein Kri­sen­plan zur Hand, sollte als erstes der darin au­to­ri­sier­te Kri­sen­stab aktiviert werden. Ansonsten gilt es nach den oben be­schrie­be­nen Kriterien un­ver­züg­lich ein fähiges Team zu formieren. Mitunter lassen sich Probleme sofort anpacken, bevor die Firma in eine akute Krise schlit­tert. Sind bei­spiels­wei­se die Büroräume nicht nutzbar, kann der Betrieb ins Ho­me­of­fice ziehen.

Für kom­ple­xe­re Probleme, deren Ursache und Wirkung auf den ersten Blick nicht of­fen­sicht­lich sind, muss das Kri­sen­ma­nage­ment eine Be­stands­auf­nah­me und La­ge­be­ur­tei­lung machen. Wer sich ein Bild der Lage ver­schafft, weiß, in welchem Kri­sen­sta­di­um sich die Firma befindet und welche Rezepte nun helfen können. Erbringt z. B. der sta­tio­nä­re Handel nicht mehr den ge­wünsch­ten Umsatz, hilft eine Inventur der un­ren­ta­bels­ten Geschäfte und an­ge­bo­te­nen Güter. Mitunter stellt sich heraus, dass der Fehler nicht das Sortiment ist, sondern der aus­schließ­li­che Vertrieb über den Ein­zel­han­del.

In einem zweiten Schritt nehmen die Ver­ant­wort­li­chen die Lage genauer unter die Lupe. Für das Fall­bei­spiel könnten Kun­den­mei­nun­gen aus­ge­wer­tet und Ver­triebs­mit­ar­bei­ter und Mar­ke­ting­ver­ant­wort­li­che hin­zu­ge­zo­gen werden. Be­stä­ti­gen diese die ur­sprüng­li­che Vermutung, spricht alles für eine Stra­te­gie­kri­se. Nun kann die Taskforce Maßnahmen auswählen und einleiten. So könnte ein On­line­shop oder ein Verkauf über andere Platt­for­men als Lösung zur Debatte stehen. Vor der Umsetzung ist es notwendig, tech­ni­sche und per­so­nel­le Ka­pa­zi­tä­ten zu prüfen. Ist für den künftigen On­line­shop bereits eine Website vorhanden? Gibt es Mit­ar­bei­ter mit Know-how im On­line­mar­ke­ting? Erst wenn diese Punkte geklärt sind, geht es an die Ein­füh­rung digitaler Ver­triebs­we­ge.

Eine Stra­te­gie­kri­se erfordert es, das eigene Ge­schäfts­mo­dell zu kor­ri­gie­ren. Bevor noch mehr Kunden ab­sprin­gen und Umsätze ein­bre­chen, passt man sich der Markt­si­tua­ti­on an. Sind neue Märkte und Ver­triebs­we­ge lu­kra­ti­ver? Ist die Pro­dukt­pa­let­te nicht mehr gefragt? Sichert das aktuelle Pro­duk­ti­ons­ver­fah­ren nicht die ge­wünsch­te Qualität?

Zunächst müssen Fir­men­in­ha­ber die Kri­sen­si­gna­le richtig deuten, um die genauen Ursachen für die Misere zu kennen und das Kri­sen­ma­nage­ment im Un­ter­neh­men richtig anzugehen. Dabei können sie folgende Punkte durch­ge­hen:

• Bisherige Ge­schäfts­fel­der kritisch be­leuch­ten
• Bereiche, die Ent­wick­lun­gen behindern, ermitteln und aufgeben (z. B. veraltete Waren)
• Kern­kom­pe­ten­zen ermitteln und ggf. darauf kon­zen­trie­ren
• Ar­beits­mit­tel und per­so­nel­le Res­sour­cen be­gut­ach­ten und nach­jus­tie­ren
• Neue stra­te­gi­sche Ziele de­fi­nie­ren
• Syn­er­gie­ef­fek­te mit anderen Ge­schäfts­part­nern und Märkten nutzen
• Neue Ab­satz­fel­der – ggf. im Ausland – und Ver­triebs­we­ge er­schlie­ßen
• Kon­kur­renz- und Markt­be­ob­ach­tung forcieren
• In­no­va­ti­on und Kompetenz durch neue Produkte de­mons­trie­ren

Um bei dem oben erwähnten Beispiel zu bleiben: Reicht der sta­tio­nä­re Handel allein nicht mehr aus, könnte ein On­line­shop ein viel­ver­spre­chen­der Ver­triebs­weg sein.

Während der fort­ge­schrit­te­nen Phase reichen stra­te­gi­sche Än­de­run­gen allein nicht aus. Außerdem schrump­fen zunehmend die fi­nan­zi­el­len Mittel. Für eine teure In­ves­ti­ti­on in neue Ab­satz­fel­der reicht das Geld oft nicht mehr. Um den Betrieb auf­recht­zu­er­hal­ten, sollten sich Ge­schäfts­füh­rer darauf kon­zen­trie­ren, Kosten zu mi­ni­mie­ren sowie Effizienz und Erträge zu erhöhen. Das erfordert einen Umbruch.

Um die Firma zu sanieren, sind diese Maßnahmen vonnöten:

• Eine Anpassung der Ver­kaufs­prei­se, die Er­schlie­ßung güns­ti­ge­rer Ein­kaufs­quel­len, eine Pro­duk­ti­ons­op­ti­mie­rung oder ver­stärk­tes Marketing
• Ausgaben be­gut­ach­ten und ver­meid­ba­re Posten iden­ti­fi­zie­ren
• Ausgaben re­du­zie­ren (z. B. güns­ti­ge­rer Lieferant, Lager auflösen, Trennung von säumigen Kunden)
• Mit Mit­ar­bei­ten Hin­der­nis­se für ef­fi­zi­en­te­res Arbeiten finden (z. B. zu lange Ent­schei­dungs­we­ge)
• Wenig lukrative Ge­schäfts­fel­der out­sour­cen
• Of­fen­si­ve­res Marketing in bewährten Ge­schäfts­be­rei­chen
• Preis­kampf und radikalen Qua­li­täts­wett­be­werb erwägen
• Sortiment stärker an Nachfrage anpassen
• Kos­ten­ein­spa­ren­de Pro­duk­ti­ons­ver­fah­ren im­ple­men­tie­ren

In dieser Phase kon­zen­triert sich das Kri­sen­ma­nage­ment eines Un­ter­neh­mens allein darauf, die Zah­lungs­un­fä­hig­keit ab­zu­wen­den, um die Firma zu retten. Dies gelingt nur, wenn Kri­sen­ma­na­ger mit Fi­nanz­ab­tei­lung, Bank, Finanzamt, Ge­schäfts­part­nern und mit anderen auf Zahlung wartenden Be­tei­lig­ten offen über fi­nan­zi­el­le Probleme reden. Natürlich bedeutet dies einen Image­scha­den, senkt die Bonität dauerhaft und büßt In­ves­to­ren­ver­trau­en ein. Al­ler­dings ist der Schaden bereits so groß, dass dies kaum mehr eine Rolle spielt. Vielmehr geht es nur noch um das „nackte Überleben“.

• Ein Kas­sen­sturz ver­schafft Überblick über aktuelle Ausgaben, Einnahmen und Reserven.
• Welche Rück­zah­lun­gen sind am wich­tigs­ten? Eine Prio­ri­tä­ten­lis­te hilft.
• Gibt es Ei­gen­ka­pi­tal und Rücklagen des Ge­schäfts­füh­rers?
• Verkauf von Ver­mö­gens­an­tei­len und Son­der­ver­käu­fe erwägen
• For­de­run­gen gegenüber anderen Dienst­leis­tern oder Kunden einholen
• Vertrauen von Bank­be­treu­ern und Ge­schäfts­part­nern gewinnen und mögliche Stun­dun­gen erfragen
• Finanzamt kon­tak­tie­ren, um Vor­aus­zah­lun­gen zu mi­ni­mie­ren
• Kre­dit­vo­lu­men steigern

Auch in dieser Phase empfiehlt es sich, externe Berater zu kon­sul­tie­ren. Einige Kommunen und Kammern bieten zudem kos­ten­freie Sprech­zei­ten mit In­sol­venz­be­ra­tern an.

Nach einer über­wun­de­nen Krise stellt sich der Nor­mal­be­trieb selten rasch und von allein wieder ein. Bei vielen Mit­ar­bei­tern sitzt der Schock noch tief – umso mehr, wenn ein Stel­len­ab­bau und weitere per­so­nel­le Um­struk­tu­rie­run­gen vor­aus­gin­gen. Auch Lie­fe­ran­ten und Ge­schäfts­part­ner sind die Probleme mit Si­cher­heit nicht entgangen. Besonders nach einer selbst­ver­schul­de­ten Li­qui­di­täts­kri­se ist einiger Aufwand nötig, um das Vertrauen zu­rück­zu­ge­win­nen. Anders sieht es hingegen aus, wenn höhere Gewalt die Krise auslöste. Das Kri­sen­ma­nage­ment ist daher weiter bei der internen und externen Kom­mu­ni­ka­ti­on gefragt. Um das Know-how in der Firma zu behalten und neue Talente zu finden, müssen Stra­te­gien überlegt werden. Auch PR-Abteilung und Marketing sollten sich darum kümmern, die Re­pu­ta­ti­on im Markt wie­der­her­zu­stel­len.

Mitunter laufen Sa­nie­rungs­maß­nah­men weiter, damit die Firma stabil bleibt. Wichtig ist, sich zu überlegen, ob dies alle Bereiche oder nur einen Teil betreffen sollte. Es ist abzuwägen, ob es Kosten einspart, wenn man sich von weiteren Ge­schäfts­fel­dern trennt. Ein Wie­der­an­lauf­plan sorgt dafür, dass alles wohl­über­legt vorgeht, um das Un­ter­neh­men lang­fris­tig wett­be­werbs­fä­hig zu machen. Über­le­gun­gen zur Senkung der Fixkosten und Ef­fi­zi­enz­stei­ge­rung be­schäf­ti­gen das Kri­sen­ma­nage­ment im Un­ter­neh­men auch noch lange nach der über­wun­de­nen Li­qui­di­täts­kri­se.

Aus Fehlern lernt man. Diesen Grundsatz macht sich das Kri­sen­ma­nage­ment in seiner Nach­be­rei­tung zunutze. Es ist eine In­ves­ti­ti­on in die Zukunft, wenn Mit­glie­der des Kri­sen­teams einen Blick zurück werfen und die er­grif­fe­nen Maßnahmen und Abläufe eva­lu­ie­ren. Die dabei ge­won­ne­nen Er­kennt­nis­se sollten in einen über­ar­bei­te­ten Kri­sen­plan ein­flie­ßen, um für weitere po­ten­zi­el­le Krisen gewappnet zu sein.

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