Feedback geben: Regeln für ein kon­struk­ti­ves Feedback-Gespräch

Re­spekt­vol­le Kom­mu­ni­ka­ti­on zwischen An­ge­stell­ten und Vor­ge­setz­ten, unter Kollegen und gegenüber Kunden ist ein we­sent­li­cher Schlüssel zum lang­fris­ti­gen Un­ter­neh­mens­er­folg. Und zu solch einer Kom­mu­ni­ka­ti­on gehört auch, sich ge­gen­sei­tig Feedback zu geben. Diese direkte Rück­mel­dung ist nötig, damit man gemeinsam die Zu­sam­men­ar­beit optimal gestalten kann – darüber hinaus trägt sie auch dazu bei, dass sich jeder Einzelne im Un­ter­neh­men ver­bes­sern und wei­ter­ent­wi­ckeln kann.

Al­ler­dings birgt Feedback immer auch ein gewisses Kon­flikt­po­ten­zi­al. Denn nicht jeder, der Feedback gibt, tut das di­plo­ma­tisch und kon­struk­tiv. Und nicht jeder, der Feedback empfängt, reagiert darauf re­flek­tiert und ver­ständ­nis­voll. Damit Feedback ein wir­kungs­vol­les In­stru­ment zur Förderung von Mit­ar­bei­tern und zur Ver­bes­se­rung der Zu­sam­men­ar­beit sein kann, müssen beim Feedback daher gewisse Regeln be­rück­sich­tigt werden.

Das Wort Feedback ist bereits so stark im deutschen Un­ter­neh­mens­all­tag etabliert, dass es in der Regel schon nicht mehr übersetzt wird. Doch die deutsche Über­set­zung „Rück­mel­dung“ ver­deut­licht, worum es in Feedback-Ge­sprä­chen gehen sollte: Das Ziel ist, Rück­mel­dung über die Ar­beits­wei­se oder den Ablauf be­stimm­ter Projekte und Aufgaben zu geben. Dabei sind sowohl positive als auch negative Aspekte wichtig. Den Begriff Feedback sollte man daher kei­nes­falls als Synonym für „Kri­sen­ge­spräch“ verstehen und aus­schließ­lich Probleme und Negatives the­ma­ti­sie­ren.

Feedback kann die Zu­sam­men­ar­beit innerhalb eines Un­ter­neh­mens ent­schei­dend be­ein­flus­sen: Zum Einen erlaubt es, sich ge­gen­sei­tig für die Arbeit zu loben und An­er­ken­nung zu zeigen, zum Anderen können Sie durch kon­struk­ti­ve Kritik die Ar­beits­wei­se einzelner Mit­ar­bei­ter ver­bes­sern und sogar den Ehrgeiz des Feedback-Emp­fän­gers an­sta­cheln. Die Betonung liegt hier auf kon­struk­tiv, denn gutes Feedback lässt den anderen nicht allein mit einem schlech­ten Gefühl zurück, sondern spornt idea­ler­wei­se zu positiven Ver­än­de­run­gen an.

Feedback ist also ei­ner­seits wichtig, um die Abläufe im Un­ter­neh­men zu op­ti­mie­ren, an­de­rer­seits spielt es auch für jeden Mit­ar­bei­ter per­sön­lich eine Rolle. Die meisten Menschen brauchen hin und wieder eine Rück­mel­dung, um zu wissen, dass der Ar­beit­ge­ber ihre Arbeit schätzt. Nichts ist de­mo­ti­vie­ren­der, als mo­na­te­lang sämtliche Aufgaben ein­wand­frei zu erledigen und bei einem Fehler direkt gerügt zu werden. Aus diesem Grund sollte man Feedback auch nicht nur ein Mal im Jahr beim Mit­ar­bei­ter­ge­spräch geben, sondern durchaus häufiger. Der Abschluss eines wichtigen Projekts oder die Um­ver­tei­lung einzelner Ar­beits­auf­ga­ben sind bei­spiels­wei­se gute Ge­le­gen­hei­ten für ein nach­fol­gen­des Feedback-Gespräch.

Wenn Sie in einem Feedback-Gespräch mit einem Kollegen oder An­ge­stell­ten Kritik an dessen Verhalten oder Ar­beits­wei­se äußern, sollte diese Kritik nie das ganze Gespräch ausmachen. Eine gute Strategie, um eine negative Rück­mel­dung möglichst schonend zu verpacken, ist bei­spiels­wei­se die Sandwich-Methode, bei der Kritik praktisch in zwei positive Rück­mel­dun­gen ein­ge­bet­tet wird. So re­gis­triert der Mit­ar­bei­ter, dass nicht nur Fehler, sondern auch gute Er­geb­nis­se gesehen und geschätzt werden. An­de­ren­falls ist die Chance hoch, dass ent­spre­chen­der Mit­ar­bei­ter gereizt reagiert oder frus­triert ist. Falls vor­han­de­ne positive Leis­tun­gen nicht mal erwähnt werden, dürfte es ihm zudem schwer fallen, sich erneut zu Höchst­leis­tun­gen zu mo­ti­vie­ren – ein Desaster für die Mit­ar­bei­ter­mo­ti­va­ti­on.

Auf den Punkt gebracht geht es also um Wert­schät­zung und Balance. Das sollten alle, die Feedback geben, immer im Hin­ter­kopf behalten.

Beim Feedback gilt wie auch bei allen anderen Formen der be­ruf­li­chen Kom­mu­ni­ka­ti­on: Bleiben Sie sachlich und objektiv. Emo­ti­ons­ge­la­de­ne Ausbrüche können die Ar­beits­be­zie­hung dauerhaft schädigen, deshalb sollte man sie unbedingt vermeiden. Wenn gerade die ganze Abteilung unter Hochdruck arbeitet und in dieser Stress­si­tua­ti­on Flüch­tig­keits­feh­ler passieren, ist das nicht der richtige Moment, um in einer Feedback-Runde zur kol­lek­ti­ven Ohrfeige aus­zu­ho­len.

Besser ist es, die Situation zunächst zu ana­ly­sie­ren: Warum sind die Fehler passiert? Wie hätten sie vermieden werden können? Statt seinem Ärger in einer spontanen Aktion Luft zu machen, sollte man sich dann ein paar Tage später in einem kon­struk­ti­ven Meeting mit den Mit­ar­bei­tern aus­zu­tau­schen. Wenn Sie solch ein Feedback-Gespräch ein­be­ru­fen, sollten Sie durchaus auch zu Ihrem eigenen Ar­beits­ver­hal­ten Rück­mel­dun­gen erbitten – denn in den wenigsten Fällen liegt der Fehler aus­schließ­lich auf einer Seite.

Gleiches gilt selbst­ver­ständ­lich auch für das Feedback-Gespräch unter vier Augen. Über­fal­len Sie Ihren Mit­ar­bei­ter nicht mit kri­ti­schem Feedback, nur weil Ihnen gerade eine Situation missfällt. Zu groß ist die Wahr­schein­lich­keit, dass er sich daraufhin in die Ecke gedrängt fühlt und mit Abwehr oder sogar Ag­gres­si­on reagiert, obwohl es ganz einfach gewesen wäre, das Problem ein­ver­nehm­lich in einem ruhigen Gespräch zu klären.

Wenn Sie sich beim Feedback an die un­ten­ste­hen­den Regeln halten, schaffen Sie die Basis für kon­struk­ti­ve Gespräche und ver­trau­ens­vol­le Zu­sam­men­ar­beit.

Egal, ob Sie positives oder negatives Feedback äußern wollen: Wenn Sie sich auf eine bestimmte Situation bzw. einen Anlass für das Gespräch beziehen, sollten sie nicht spontan reagieren, aber an­de­rer­seits auch nicht zu viel Zeit vergehen lassen. Ein Lob für eine konkrete Leistung motiviert bei­spiels­wei­se für neue Aufgaben und sollte deshalb nicht mo­na­te­lang auf­ge­spart werden.

Auch Kritik äußern Sie besser früh­zei­tig. Nur dann hat Ihr Gegenüber die Mög­lich­keit, seine Ar­beits­wei­se zu über­den­ken und an sich zu arbeiten. Wenn Sie Kritik über längere Zeit sammeln und dann geballt in einem Gespräch abladen, fühlt sich der Ge­sprächs­part­ner zu Recht über­rum­pelt und ungerecht behandelt.

Im Gespräch können Sie das so aus­drü­cken:

• „Sie haben das Problem X sehr über­zeu­gend gelöst, daher bin ich mir sicher, dass Sie auch zu dem schwie­ri­gen Kunden Z ein gutes Ge­schäfts­ver­hält­nis aufbauen können.“
   
• „Ich möchte Ihnen die Mög­lich­keit geben, bis zum of­fi­zi­el­len Mit­ar­bei­ter­ge­spräch an sich zu arbeiten, deshalb habe ich dieses Problem jetzt schon an­ge­spro­chen.“

Sammeln Sie im Vorfeld alle In­for­ma­tio­nen, die Sie benötigen, um ein gerechtes und um­fas­sen­des Feedback zu geben. Befragen Sie ge­ge­be­nen­falls Kollegen und Kunden des Mit­ar­bei­ters, um auch Bereiche an­spre­chen zu können, in die Sie nor­ma­ler­wei­se keinen Einblick haben. Geben Sie dem Feedback-Empfänger das Gefühl, dass Sie seine Ar­beits­wei­se kennen – nur dann wird er even­tu­el­le Kri­tik­punk­te auch ernst nehmen.

Legen Sie sich eine Strategie zurecht, wie Sie das Gespräch aufbauen. Fangen Sie mit positiven Ent­wick­lun­gen an und gehen dann (wenn nötig) zu sach­li­cher, di­plo­ma­tisch for­mu­lier­ter Kritik über. Steigen Sie niemals direkt mit Kritik ein. Das verdirbt die Stimmung und der Ge­sprächs­part­ner nimmt selbst dar­auf­fol­gen­des Lob weniger positiv wahr. Versuchen Sie, Fehler oder Probleme immer auch mit positiven Aspekten zu verbinden.

Zum Beispiel:

• „Ich weiß, Sie haben sich in kürzester Zeit in Excel ein­ge­ar­bei­tet, um die Arbeit des kranken Kollegen X über­neh­men zu können, und ich weiß das sehr zu schätzen. Wir alle wissen, dass das Programm eine Wis­sen­schaft für sich ist, deshalb ist es kein Wunder, dass Ihnen am Anfang einige Flüch­tig­keits­feh­ler passiert sind. Ich möchte Sie al­ler­dings darum bitten, beim nächsten Mal lieber ein zweites Mal zu kon­trol­lie­ren oder einen Kollegen um Hilfe zu bitten, damit wir keine feh­ler­haf­ten Dokumente an unsere Kunden schicken.“

For­mu­lie­ren Sie kri­ti­sches Feedback immer objektiv und ohne per­sön­li­che Wertung. Sie können so­ge­nann­te „Ich-Bot­schaf­ten“ nutzen, um Ihren Eindruck einer Situation zu schildern, aber verwenden Sie diese Sätze bitte nicht, um Vorwürfe zu for­mu­lie­ren. Versuchen Sie absolute Aussagen zu vermeiden und weisen Sie bei jeder Kritik auch auf mögliche Lösungen hin.

Beispiel für gutes Feedback:

• „Ich hatte das Gefühl, Sie hätten sich in dieser Situation über Un­ter­stüt­zung gefreut. Bitte sagen Sie mir beim nächsten Mal Bescheid, dann kann Ihnen Kollege X einige Aufgaben abnehmen.“

Beispiele für schlech­tes Feedback:

• „Ich denke, Sie sind mit dieser Position über­for­dert.“
• „Ich kann nicht verstehen, warum Sie diesen Fehler gemacht haben.“

Mit dem ersten Beispiel zeigen Sie Empathie und Ver­ständ­nis für die Situation des Mit­ar­bei­ters und stellen sich nicht auf eine höhere Stufe. Es ist wichtig, dass Sie auf Augenhöhe kom­mu­ni­zie­ren, damit Ihr Gegenüber das Feedback als kon­struk­tiv wahrnimmt. Dazu gehört auch, dass Sie nach seiner Ein­schät­zung der Situation fragen und Ih­rer­seits Feedback bzw. Kritik annehmen können.

Für ein wir­kungs­vol­les Feedback-Gespräch ist es wichtig, am Schluss über Kon­se­quen­zen zu sprechen. Wenn Sie einem Mit­ar­bei­ter durchweg positives Feedback geben, sollten Sie ihm auch Mög­lich­kei­ten zur be­ruf­li­chen Wei­ter­ent­wick­lung aufzeigen, sofern das im Un­ter­neh­men möglich ist. Un­ab­hän­gig davon, ob Sie ihm die Ver­ant­wor­tung für ein neues Projekt über­tra­gen, mit einem an­spruchs­vol­len Kunden betrauen oder eine Wei­ter­bil­dung in einem be­stimm­ten The­men­ge­biet anbieten – wichtig ist, dass der Mit­ar­bei­ter sieht, dass Sie seine Fä­hig­kei­ten schätzen und ihn fördern wollen.

Im Fall von negativem Feedback sollten Sie gemeinsam mit dem Mit­ar­bei­ter überlegen, wie Sie die Situation (für das Team und für ihn) ver­bes­sern können. Dafür ist es ent­schei­dend, die Ursachen für die negativen Punkte zu iden­ti­fi­zie­ren. Viel­leicht liegen die Stärken des Mit­ar­bei­ters eher in einem anderen Tä­tig­keits­feld und eine Ver­än­de­rung seiner Aufgaben macht ihn zu­frie­de­ner. Oder er wird schlicht durch team­in­ter­ne Konflikte daran gehindert, sich voll auf seine Arbeit zu kon­zen­trie­ren. In solch einem Fall sind Takt­ge­fühl und ein ver­ant­wor­tungs­vol­les Kon­flikt­ma­nage­ment gefragt. Denn dann können Sie mehr als nur zur aktuellen Situation Feedback geben – durch ein gutes Kon­flikt­ma­nage­ment können Sie auch Per­spek­ti­ven aufzeigen.

• In re­gel­mä­ßi­gen Abständen Feedback geben
• Gespräch unter vier Augen (oder im Meeting, wenn es mehrere Mit­ar­bei­ter betrifft)
• Feedback nicht direkt in Kri­sen­si­tua­tio­nen geben, aber auch nicht zu lange damit warten
• In­for­ma­tio­nen zum Verhalten/zur Leistung des Mit­ar­bei­ter von mehreren Leuten sammeln
• Ge­sprächs­ab­lauf vor­be­rei­ten
• Kom­mu­ni­ka­ti­on auf Augenhöhe (em­pa­thisch)
• Sachlich for­mu­lie­ren (keine Vorwürfe)
• Mit­ar­bei­ter ebenfalls um Feedback bitten
• Per­spek­ti­ven und Lö­sungs­vor­schlä­ge anbieten

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