Was ist eine Non-Profit-Or­ga­ni­sa­ti­on (NPO)?

Eine Non-Profit-Or­ga­ni­sa­ti­on ist eine Or­ga­ni­sa­ti­on, die sich für ein von der Ge­sell­schaft als sinnvoll emp­fun­de­nes Ziel einsetzt, ohne dabei eine Ge­winn­erzie­lungs­ab­sicht zu verfolgen. Sie wird von innen heraus verwaltet und or­ga­ni­siert und die Mitarbeit in einer solchen Or­ga­ni­sa­ti­on basiert auf Frei­wil­lig­keit.

So­ge­nann­te Non-Profit-Or­ga­ni­sa­tio­nen (NPOs) en­ga­gie­ren sich in vielen ge­sell­schaft­li­chen Bereichen: Einige setzen sich für eine nach­hal­ti­ge En­er­gie­po­li­tik ein, andere für gut aus­ge­stat­te­te Ret­tungs­diens­te, den Erhalt von Kul­tur­schät­zen, den Ar­ten­schutz, Wis­sens­ver­mitt­lung oder die po­li­ti­sche Bildung der All­ge­mein­heit. Ihre Ziele sind dienen in der Regel dem Ge­mein­wohl oder auch dem Nutzen ihrer Mit­glie­der. Gemeinsam ist allen von ihnen, dass sie keine wirt­schaft­li­che Ge­winn­erzie­lungs­ab­sicht verfolgen, sondern eine „schwarze Null“ anstreben und Gewinne ihrem Un­ter­neh­men­zweck folgend re­inves­tie­ren.

Eine ein­heit­li­che De­fi­ni­ti­on, was unter einer Non-Profit-Or­ga­ni­sa­ti­on zu verstehen ist, gibt es nicht. Grund­sätz­lich exis­tie­ren sowohl Negativ- als auch Po­si­tiv­de­fi­ni­tio­nen des Begriffs. Na­he­lie­gend ist vor allem eine De­fi­ni­ti­on ex negativo, da der Begriff selbst Non-Profit-Or­ga­ni­sa­tio­nen von Un­ter­neh­men, die eine Ge­winn­erzie­lungs­ab­sicht verfolgen (Profit-Un­ter­neh­mun­gen), abgrenzt. Vor­aus­set­zung, um eine solche Ab­gren­zung von Profit- und Non-Profit-Or­ga­ni­sa­tio­nen überhaupt vornehmen zu können, ist ihr ge­mein­sa­mes Bestehen in einem ka­pi­ta­lis­ti­schen System.

Ori­en­tiert man sich an dieser sehr breit­ge­fass­ten De­fi­ni­ti­on, dann zählen sowohl öf­fent­li­che als auch private Or­ga­ni­sa­tio­nen und In­sti­tu­tio­nen, z. B. Schulen, Ge­fäng­nis­se, Parteien, Kirchen, Vereine und Museen zu den Non-Profit-Or­ga­ni­sa­tio­nen.

Die Po­si­tiv­de­fi­ni­tio­nen sind meist etwas enger gefasst: Ihnen zufolge darf eine NPO nicht nur keine Ge­winn­ab­sicht verfolgen, sie muss sich darüber hinaus auch durch ein gewisses Maß an Ei­gen­or­ga­ni­sa­ti­on und bestimmte formelle Struk­tu­ren aus­zeich­nen. Ent­schei­dun­gen müssten in der NPO selbst – also von innen heraus – getroffen werden, ohne Be­ein­flus­sung von außen. In der For­schungs­li­te­ra­tur behaupten einige Autoren auch, dass eine Or­ga­ni­sa­ti­on keinerlei Über­schüs­se an Mit­glie­der auszahlen dürfe oder zumindest teilweise auf Frei­wil­li­gen­ar­beit basieren müsse, um den Status einer Non-Profit-Or­ga­ni­sa­ti­on zu haben.

Der Begriff NPO ist keine recht­li­che Be­zeich­nung. Als mögliche Rechts­for­men für eine Non-Profit-Or­ga­ni­sa­ti­on kommen – je nach De­fi­ni­ti­on – ein­ge­tra­ge­ne Vereine, Stif­tun­gen, Ge­nos­sen­schaf­ten, ge­mein­nüt­zi­ge GmbHs oder öf­fent­lich-recht­li­che Betriebe ge­werb­li­cher Art in Frage.

Häufig werden die beiden Begriffe NPO und NGO (Non-Go­vern­men­tal Or­ga­niza­ti­on) synonym verwendet. Nicht selten wird der Begriff NGO (Non-Go­vern­men­tal Or­ga­niza­ti­on) sogar zur Be­zeich­nung sämt­li­cher nicht­pro­fit­ori­en­tier­ter Un­ter­neh­mun­gen genutzt.

In der Fach­li­te­ra­tur weisen einige Autoren jedoch auch auf klare Ab­gren­zungs­merk­ma­le hin: Demnach sind NGOs immer Or­ga­ni­sa­tio­nen in privater Trä­ger­schaft, die sich für ge­sell­schafts­po­li­ti­sche Ziele einsetzen. Sie über­neh­men häufig Aufgaben im Prozess der po­li­ti­schen Wil­lens­bil­dung. Typische Themen von NGOs sind in der Regel Ökologie, Men­schen­rech­te und hu­ma­ni­tä­re Hilfe sowie Ent­wick­lungs­po­li­tik. Das Wir­kungs­feld von NGOs ist al­ler­dings meist national oder trans­na­tio­nal aus­ge­rich­tet, während NPOs in erster Linie lokal und regional agieren. NGOs fi­nan­zie­ren sich aus Spenden und Mit­glie­der­bei­trä­gen, NPOs dagegen aus selbst er­wirt­schaf­te­ten Mitteln.

Non-Profit-Or­ga­ni­sa­tio­nen lassen sich auf un­ter­schied­li­che Weise ka­te­go­ri­sie­ren. Üblich ist folgende Ein­tei­lung der Non-Profit-Or­ga­ni­sa­tio­nen:

• öf­fent­li­che und private NPOs
• Ei­gen­leis­tungs- und Dritt­leis­tungs-NPOs
• Ein­tei­lun­gen nach dem je­wei­li­gen Ein­satz­ge­biet

Öf­fent­li­che NPOs sind bei­spiels­wei­se Schulen, Kran­ken­häu­ser und Ver­wal­tun­gen. Zu den privaten NPOs gehören z. B. Ge­werk­schaf­ten, Bür­ger­initia­ti­ven, (Sport-)Vereine, Parteien und Kirchen.

Ei­gen­leis­tungs-NPOs erbringen ihre Leis­tun­gen aus­schließ­lich für die eigenen Mit­glie­der – wie dies z. B. bei Parteien oder Verbänden der Fall ist. Bei Dritt­leis­tungs-NPOs pro­fi­tie­ren hingegen nicht die Träger der Ein­rich­tung selbst von ihren Leis­tun­gen, sondern es werden Dritte gefördert und un­ter­stützt (bei­spiels­wei­se bei ka­ri­ta­ti­ven Or­ga­ni­sa­tio­nen).

Eine Non-Profit-Or­ga­ni­sa­ti­on erfordert ein anderes Ma­nage­ment, als es in pro­fit­ori­en­tier­ten Un­ter­neh­men prak­ti­ziert wird. Der wohl wich­tigs­te Un­ter­schied des NPO-Ma­nage­ments im Vergleich zum üblichen Un­ter­neh­mens­ma­nage­ment besteht in der ab­wei­chen­den Er­folgs­de­fi­ni­ti­on. Bei den meisten NPOs lässt sich der Erfolg nicht durch Kenn­zah­len zum Umsatz oder zum Gewinn ermitteln. Häufig ist der Erfolg gar nicht direkt messbar, da NPOs wert­ori­en­tiert statt pro­fit­ge­trie­ben handeln. Oft ist bereits das Hoch­hal­ten be­stimm­ter Prin­zi­pi­en ein Erfolg an sich, ohne dass gleich um­wäl­zen­de Ver­än­de­run­gen erzielt werden – z. B. in der hu­ma­ni­tä­ren Hilfe oder im Um­welt­schutz.

Die Her­aus­for­de­rung im Con­trol­ling besteht daher darin, überhaupt Mess­grö­ßen für den Erfolg zu ent­wi­ckeln. Zwar müssen auch innerhalb von NPOs Fi­nanz­strö­me überwacht werden, doch ist bei diesen Or­ga­ni­sa­tio­nen das Fach­con­trol­ling we­sent­lich wichtiger. Das klas­si­sche Tool-Set des Con­trol­lings muss daher für Non-Profit-Or­ga­ni­sa­tio­nen erweitert werden. Denn nur dann lässt sich die Wirk­sam­keit ihrer Ak­ti­vi­tä­ten tat­säch­lich erfassen. Der ef­fi­zi­en­te Einsatz der häufig knappen fi­nan­zi­el­len Mittel und Ar­beits­kräf­te nimmt hierbei ebenfalls eine wichtige Rolle ein.

Da viele Mit­glie­der von Non-Profit-Un­ter­neh­men keine An­ge­stell­ten dieser Or­ga­ni­sa­tio­nen sind, sondern selbige frei­wil­lig und un­ent­gelt­lich un­ter­stüt­zen, kann die Per­so­nal­po­li­tik auch nicht auf ex­trin­si­sche Mo­ti­va­ti­on in Form von Bo­nus­zah­lun­gen oder Ge­halts­er­hö­hun­gen zu­rück­grei­fen. Das Un­ter­neh­men muss statt­des­sen die in­trin­si­sche Mo­ti­va­ti­on der Mit­ar­bei­ter wecken – z. B. indem es den ge­sell­schaft­li­chen Stel­len­wert der Tätigkeit un­ter­streicht.

Im Fi­nanz­ma­nage­ment kommt dem Fund­rai­sing eine große Bedeutung zu, da NPOs anders als ge­winn­ori­en­tier­te Un­ter­neh­men für ihr dau­er­haf­tes Bestehen in den meisten Fällen auf Spenden und Spon­so­ring an­ge­wie­sen sind.

Seit dem Ende des 20. Jahr­hun­derts erlebt der Non-Profit-Sektor einen tief­grei­fen­den Wandel. Die Fi­nanz­mit­tel der öf­fent­li­chen Kassen sind knapp, die in­sti­tu­tio­nel­len För­de­run­gen gehen zurück. Gleich­zei­tig steigt die Nachfrage an Dienst­leis­tun­gen aus dem Non-Profit-Bereich, z. B. aufgrund des de­mo­gra­fi­schen Wandels, der zu­neh­men­den Migration oder des er­star­ken­den Um­welt­be­wusst­seins. Allein in Deutsch­land waren 2007 rund 2,1 Millionen Menschen haupt­be­ruf­lich in NPOs an­ge­stellt. Damit gewinnen Non-Profit-Or­ga­ni­sa­tio­nen auch als Ar­beit­ge­ber öko­no­misch an Bedeutung.

Doch nicht nur die Nachfrage ist gestiegen, auch der Wett­be­werb hat sich in den ver­gan­ge­nen Jahren in­ten­si­viert. Denn aufgrund ver­än­der­ter Ge­setz­ge­bung auf na­tio­na­ler wie in­ter­na­tio­na­ler Ebene haben zahl­rei­che NPOs Kon­kur­renz durch kom­mer­zi­el­le Anbieter erhalten. Die recht­li­chen Ver­än­de­run­gen machten innerhalb der NPOs An­pas­sun­gen der Ver­ga­be­ver­fah­ren, Struk­tu­ren und Abläufe notwendig. Und nicht zuletzt stellt auch die Di­gi­ta­li­sie­rung den Non-Profit-Sektor vor er­heb­li­che Her­aus­for­de­run­gen. Wie gut es den Or­ga­ni­sa­tio­nen gelingt, die aufgrund der tech­ni­schen Ent­wick­lun­gen not­wen­di­ge Trans­for­ma­ti­on zu meistern, wird maß­geb­lich über ihren künftigen Erfolg und Miss­erfolg ent­schei­den.

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