BCG-Matrix: Damit bringen Sie Ihr Un­ter­neh­men nach vorne!

Wie soll es mit Ihrem Un­ter­neh­men wei­ter­ge­hen? Wenn Sie auf der Suche nach der richtigen Strategie für Ihre Produkte oder Dienst­leis­tun­gen sind, dann kann die BCG-Matrix helfen. Diese Portfolio-Matrix un­ter­stützt Sie bei der Analyse von Ge­schäfts­ein­hei­ten – z. B. eines her­ge­stell­ten Produkts. Wie sind die weiteren Er­folgs­chan­cen für das Produkt? Und vor allem: Ist Ihr Portfolio gut genug auf­ge­stellt, um auch lang­fris­ti­ge Erfolge für Ihr Un­ter­neh­men ein­zu­fah­ren? Die BCG-Matrix gibt Auskunft darüber.

Ent­wi­ckelt wurde das System für die Boston Con­sul­ting Group, weshalb die Matrix auch als „BCG-Portfolio“ oder einfach als „Boston-Matrix“ bekannt ist. Schon 1970 hatte der Gründer der Gruppe, Bruce Henderson, das System mit seinen vier Bereichen erfunden. Sein Ziel war es, Un­ter­neh­men ein einfaches Werkzeug zu liefern, mit dem sie ihre Strategie lang­fris­tig planen können: In welche Pro­dukt­li­ni­en soll in­ves­tiert werden und in welche nicht?

Die Portfolio-Matrix besteht – ähnlich der Ansoff-Matrix – aus vier Bereichen, die sich wiederum aus der Kom­bi­na­ti­on von vier ver­schie­de­nen Faktoren ergeben. Die Matrix selbst befindet sich in einem Ko­or­di­na­ten­sys­tem: Die x-Achse gibt den relativen Markt­an­teil und die y-Achse das Markt­wachs­tum an. Beide Skalen reichen von ‚Gering‘ bis ‚Hoch‘. Jeweils auf der Hälfte der Skala beginnt eine neue Zone. In diesen Zonen lassen sich in Ab­hän­gig­keit zu den beiden Achsen die Produkte des eigenen Port­fo­li­os plat­zie­ren.

• Markt­an­teil: Der relative Markt­an­teil ergibt sich aus dem eigenen Markt­an­teil im Vergleich zu dem des stärksten Kon­kur­ren­ten. Ist der Wert größer 1, ist man Markt­füh­rer, ansonsten Markt­fol­ger.
• Markt­wachs­tum: Be­schreibt das Wachstum des Marktes für eine bestimmte Pro­dukt­ein­heit, also das aktuelle Markt­vo­lu­men im Vergleich zu dem der Vor­pe­ri­ode; es wird in Prozent angegeben.

Eine dritte Dimension ergibt sich durch den Umsatz des ent­spre­chen­den Produkts. Diesen drückt man durch die Größe des Kreises aus, der die jeweilige Ge­schäfts­ein­heit abbildet.

Abhängig von der Zone, in der sich das Produkt befindet, lassen sich un­ter­schied­li­che Stra­te­gien für Ihre weitere Planung eta­blie­ren.

Question-Marks

Produkte in der „Fra­ge­zei­chen“-Kategorie zeichnen sich durch ein hohes Markt­wachs­tum bei gleich­zei­tig niedrigem Markt­an­teil aus. Hierbei handelt es sich in der Regel um neue Produkte und Dienst­leis­tun­gen, die zwar im Vergleich zur Kon­kur­renz noch einen geringen Markt­an­teil haben, sich aber in einem rasant wach­sen­den Markt befinden. Als Fra­ge­zei­chen werden diese Produkte be­zeich­net, weil man die zu­künf­ti­ge Ent­wick­lung noch nicht korrekt ab­schät­zen kann. Damit die Produkte lang­fris­tig er­folg­reich werden – also in die Kategorie „Stars“ wandern –, müssen Un­ter­neh­mer sehr viel in­ves­tie­ren.

Das Problem ist, dass es hohe In­ves­ti­tio­nen erfordert, um ein Fra­ge­zei­chen-Produkt er­folg­rei­cher zu machen, denn der Artikel trägt sich noch nicht selbst. Deshalb ist die Strategie ganz klar: Selektion. Ein Un­ter­neh­men kann es sich nicht leisten, jede Ge­schäfts­ein­heit dieses Bereichs fi­nan­zi­ell zu fördern und muss daher genau auswählen, in welches Produkt Geld gesteckt wird.

Stars

Stars haben sowohl einen hohen Markt­an­teil als auch ein hohes Markt­wachs­tum. Als Markt­füh­rer haben diese „Sterne“ einen hohen Return on In­vest­ment (ROI). Deshalb ist es auch kein Problem, weiter in diese Produkte zu in­ves­tie­ren und so einen lang­fris­ti­gen Erfolg zu sichern. Wenn Stars über einen längeren Zeitraum ihren hohen Markt­an­teil bei­be­hal­ten, können sie zu Cash-Cows werden.

Cash-Cows

Auch die als „(Milch-)Kühe“ bekannten Produkte oder Dienst­leis­tun­gen haben einen relativen hohen Markt­an­teil, befinden sich al­ler­dings in einem Markt, der nur sehr langsam oder gar nicht wächst. Sie erzeugen einen sehr hohen und stetigen Cashflow auch ohne jegliche In­ves­ti­tio­nen. Ganz im Gegenteil: Produkte, die im Cash-Cow-Bereich der Portfolio-Matrix zu finden sind, erzeugen die fi­nan­zi­el­len Mittel, die man in Question-Marks oder Stars in­ves­tiert.

Poor Dogs

Als „arme Hunde“ be­zeich­net man Produkte oder Dienst­leis­tun­gen, die ein Un­ter­neh­men auslaufen lässt. Das Markt­wachs­tum ist niedrig, stabil oder sogar rück­läu­fig. Auch der relative Markt­an­teil ist gering: Im Vergleich zu den Markt­füh­rern erzeugt man mit diesen Produkten kaum Absatz. Dies führt dazu, dass solche Produkte sich nur knapp selbst tragen. Spä­tes­tens wenn sie dies nicht mehr tun, müssen Un­ter­neh­men eine Des­in­ves­ti­ti­ons­stra­te­gie fahren. Das Kapital, das in solchen Produkten steckt, wird wieder her­aus­ge­zo­gen, um mehr liquide Mittel zu haben.

Wir gehen von einem bei­spiel­haf­ten Un­ter­neh­men aus: der Metzgerei Lecker. Die Ge­schäfts­füh­re­rin des Un­ter­neh­mens möchte mithilfe der Boston-Con­sul­ting-Group-Matrix das Portfolio über­prü­fen und nach­hal­ti­ge Stra­te­gien ent­wi­ckeln. Derzeit hat das Un­ter­neh­men sechs Produkte auf dem Markt platziert: Rin­der­gu­lasch, Bratwurst, grobe Fleisch­wurst, Lyoner, Sucuk und eine ve­ge­ta­ri­sche Wurst. Neben der Metzgerei Lecker gibt es noch zwei Kon­kur­ren­ten: die Metz­ge­rei­en Delikat und Köstlich. Als al­ler­ers­tes muss man für die Matrix nach BCG eine Analyse des Marktes und der Kon­kur­renz durch­füh­ren, um die Zahlen zum Markt­wachs­tum und relativen Markt­an­teil zu errechnen. Dabei erhält die Ge­schäfts­füh­re­rin folgende (frei erfundene) Werte:

Markt­wachs­tum

Um das Markt­wachs­tum zu ermitteln, be­trach­tet die Ge­schäfts­füh­re­rin den kom­plet­ten Markt und ver­gleicht die beiden Vorjahre mit­ein­an­der.

Relativer Markt­an­teil

Für den relativen Markt­an­teil müssen die Markt­an­tei­le des eigenen Un­ter­neh­mens und die aller Kon­kur­ren­ten be­trach­tet werden. Der Wert ergibt sich aus dem Ver­hält­nis des eigenen zu dem Markt­an­teil des er­folg­reichs­ten Kon­kur­ren­ten bei der ent­spre­chen­den Ge­schäfts­ein­heit.

Nun kann die Ge­schäfts­füh­re­rin von Lecker aus den er­rech­ne­ten Daten ihre Produkte in die BCG-Matrix eintragen. Dabei be­rück­sich­tigt sie auch den Umsatz, den jede Ge­schäfts­ein­heit pro­du­ziert, und lässt diese In­for­ma­ti­on in die Größe der Kreise ein­flie­ßen.

Nun kann die Ge­schäfts­füh­re­rin von Lecker erkennen, wie sie In­ves­ti­tio­nen in ihre Produkte planen sollte. Die Lyoner-Würste stellen sich als Cash-Cows heraus; sie erzeugen genügend Cashflow, um auch das Rin­der­gu­lasch zu fi­nan­zie­ren, denn dieses ist ein Star, in den die Ge­schäfts­füh­re­rin auf jeden Fall in­ves­tie­ren sollte. Fraglich ist es al­ler­dings, wie sie mit den beiden Question-Marks Sucuk und ve­ge­ta­ri­sche Wurst umgehen sollte.

Unter Umständen empfiehlt es sich, zu se­lek­tie­ren: Die Ge­schäfts­füh­re­rin könnte sich z. B. dafür ent­schei­den, nur die ve­ge­ta­ri­sche Wurst zu fördern, da sie diese für viel­ver­spre­chen­der hält. Doch selbst wenn sich die ve­ge­ta­ri­sche Wurst zu einem Stern ent­wi­ckelt, darf Lecker nicht vergessen, ein neues Fra­ge­zei­chen auf­zu­bau­en, um auch lang­fris­tig er­folg­reich zu sein. Das Un­ter­neh­men hat auch zwei Poor Dogs: Brat­würs­te und grobe Fleisch­wurst. Während die Bratwurst noch recht hohe Umsätze erzeugt, ist die Fleisch­wurst sehr schlecht auf­ge­stellt. Hier heißt es für die Ge­schäfts­füh­re­rin: Des­in­ves­ti­ti­on.