Wer mit KVP arbeitet, der möchte sein Unternehmen stetig verbessern – auch ohne dass dafür große Umwälzungen erforderlich sind. Statt auf bahnbrechende Neuerungen ist der kontinuierliche Verbesserungsprozess auf kleine Änderungen ausgelegt. Dabei ist KVP weniger ein ausgearbeitetes System als vielmehr eine bestimmte Denkweise, die die Unternehmenskultur prägt: Jeder Mitarbeiter begreift es als Aufgabe, in seinem Bereich Verbesserungen einzuführen. Das Ergebnis dieser kleinen Optimierungen zeigt sich dann in der steigenden Qualität von Service, Produkten und Prozessen:
- Produkt: Die hergestellten Produkte oder die angebotenen Dienstleistungen entsprechen durch KVP stärker den Anforderungen der Kundschaft und sorgen deshalb für mehr Umsatz.
- Service: Der Umgang der Service-Mitarbeiter ist stärker auf die Bedürfnisse der Kundschaft ausgerichtet, was sich direkt in der Kundenzufriedenheit widerspiegelt.
- Prozesse: Arbeitsabläufe werden effizienter gestaltet, wodurch sich Kosten einsparen lassen.
Obwohl jeder einzelne Mitarbeiter gefragt ist, spielt die Geschäftsführung eine wichtige Rolle für den Erfolg von KVP. Nur wenn das Management mit gutem Beispiel vorangeht und darüber hinaus die Mitarbeiter ausreichend motiviert, kann eine solche Methode erfolgreich sein.
Man unterscheidet zwei Formen des Antriebs: Die intrinsische Motivation entsteht aus dem Menschen selbst heraus. Der Mitarbeiter möchte von sich aus Verbesserungen durchführen, um so seinem inneren Trieb zur Optimierung nachzukommen. Auf eine solche Quelle der Motivation allein sollte sich ein Management aber nicht verlassen, da sich Menschen hinsichtlich ihrer intrinsischen Motivation oft stark unterscheiden. Die extrinsische Motivation ergibt sich hingegen durch einen äußeren Anreiz: Das Management kann zum Beispiel durch finanzielle Zuwendungen oder Beförderungen den Willen zur Optimierung stärken.
Wendet man KVP im Unternehmen an, verwendet man gleichzeitig meist auch den PDCA-Zyklus. Durch die sich zyklisch wiederholenden Phasen Planen, Umsetzen, Prüfen, Handeln lassen sich kleine Änderungen schnell, aber gleichzeitig durchdacht und nachhaltig umsetzen.
Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess kann, muss aber nicht immer fachbezogen sein. Gerade die Produktqualität lässt sich verständlicherweise am besten durch hochgradige Kenntnis des Herstellungsprozesses und der Materialverwendung verbessern. Aber Prozess- und Servicequalität sind oft bereits durch bessere Organisation der Arbeit zu optimieren. Deshalb spielen Sauberkeit und Ordnung eine große Rolle: Im Chaos entstehen leichter Fehler und Arbeitsschritte dauern unnötig viel Zeit.
Jeder Mitarbeiter soll Verbesserungen in seinem eigenen Bereich planen und anwenden. Nicht selten kann der betreffende Mitarbeiter aufgrund seiner langjährigen Erfahrung in seinem Bereich am besten feststellen, welche Verbesserungspotenziale dort bestehen. Von oben diktierte Änderungen haben hingegen meist ungewollt negative Auswirkungen: Eine Änderung, die nicht von der Belegschaft mitgetragen wird, kann nicht den gewünschten Effekt erzielen. Außerdem kennen die Mitarbeiter ihre Arbeitsbereiche in der Regel besser als die Manager, weshalb auch die entsprechenden Experten entscheiden sollten, welche Änderungen sinnvoll sind.