Als Beispiel nehmen wir eine Möbelfabrik an. Die Geschäftsführung möchte den Output von Schränken erhöhen. Man stellt fest, dass der größte Teil des Schrankes zügig fertig ist, doch man wartet regelmäßig auf die runden Füße. An dieser Stelle soll nun ein PDCA-Zyklus helfen.
Während der Planungsphase (Plan) stellt man fest, dass die Drechselmaschine zur Fertigung der runden Objekte sehr fehleranfällig ist. Oftmals müssen defizitäre Füße entsorgt werden, was nicht nur zur Verlangsamung der Produktionskette führt, sondern auch zu unnötigen Mehrausgaben. Man plant also, eine modernere Maschine anzuschaffen. Statt direkt alle entsprechenden Maschinen auszutauschen, beginnt man erst mit einer einzigen, um so den Erfolg zu testen.
Im zweiten Schritt (Do) wird die neue Maschine in der Praxis getestet. Für einen Monat wird die Arbeit mit dem neuen Gerät überprüft. Gleichzeitig laufen die älteren Maschinen aber weiter. Das gibt den Verantwortlichen den Vorteil, dass sie nun genau sehen können, ob die Investition in die neue Maschine lohnt.
Man stellt fest, dass zwar die Fehlproduktion eingedämmt ist, doch die Fertigungsgeschwindigkeit kaum angestiegen ist. In der dritten Phase (Check) analysiert man dieses Problem und erkennt, dass die Mitarbeiter so sehr an die alte Maschine gewöhnt sind, dass sie noch Schwierigkeiten haben, die neue ebenso effizient einzusetzen.
Deshalb wird der Plan nun abgeändert und dann in der letzten Phase (Act) vollumfänglich durchgeführt: Alle Maschinen werden nun ausgetauscht und zugleich erhalten die Mitarbeiter eine ausführliche Einweisung zu den neuen Gerätschaften. Daraufhin beschleunigt sich die Produktion der Schränke signifikant, und auch der Ausschuss minimiert sich. Die neue Produktionsgeschwindigkeit nimmt das Unternehmen nun als Standard an.