Lean Startup: Gründen ohne Risiko?

Junge Unternehmen kommen mit der Markteinführung ihres ersten Produkts in eine entscheidende Phase. Nachdem sie Monate oder gar Jahre Prototypen entwickelt und verbessert, Vertriebswege aufgebaut, Finanzierungen gesichert und Marketingmaßnahmen getroffen haben, kommt jetzt der Moment der Wahrheit. Wird das Produkt ein Erfolg? Wird es Kunden begeistern und Geld in die Kassen spülen? Oder gibt es schlicht keinen Markt für das Produkt? Ist es unausgereift oder geht es an den Kundenwünschen vorbei? Scheitert das Produkt bei der Markteinführung, bedeutet dies meist das Ende des Startups.

Seit einigen Jahren schwören einige Gründer deshalb auf Lean Startup. Die Methode verspricht, die Unwägbarkeiten der Markteinführung zu minimieren und gleichzeitig junge Unternehmen flexibler, innovativer und insgesamt erfolgreicher zu machen.

Entstehungsgeschichte des Lean-Startup-Modells

Ersonnen wurde der Begriff „Lean Startup“ von dem Entrepreneur Eric Ries, der mit dem Silicon-Valley-Startup There Inc. ähnliche Erfahrungen wie eingangs beschrieben machte. Nach Jahren geheimer Forschung und Entwicklung scheiterte das Produkt – eine virtuelle Onlinewelt – bei der Markeinführung dennoch katastrophal, da die Entwickler die Bedürfnisse und Wünsche der Nutzer falsch eingeschätzt hatten.

Als Konsequenz aus dieser Erfahrung entwickelte Ries das Modell des Lean Startup, über das er erstmals 2008 auf seinem Blog startuplessonslearned.com schrieb. 2011 veröffentlichte er das Buch „The Lean Startup“, das die Idee und alle grundlegenden Bausteine des Ansatzes zusammenfasste und sich sehr erfolgreich verkaufte. Während zahlreiche erfolgreiche Digital-Startups aus den USA wie Dropbox, Airbnb oder Zappos die Lean-Startup-Methoden bereits erfolgreich anwendeten, ist das Konzept in Deutschland bislang weniger bekannt.

Lean Startup: Was ist das?

Da das Schlagwort „Lean Startup“ (engl. für „schlankes Gründen“) seit einigen Jahren durch die Gründerszene kursiert, sich jedoch bisher nur vergleichsweise wenige Unternehmer eingehend mit dem Konzept auseinandergesetzt haben, gibt es einige Missverständnisse bezüglich der Methode. Ein Lean Startup bedeutet nicht zwingend ein Minimalbudget oder eine Selbstfinanzierung, ebenso eignet sich der Ansatz nicht nur für kleine oder junge Unternehmen. Zudem handelt es sich nicht um eine Methode der Software-Entwicklung und nicht nur Digital-Unternehmen können vom Lean-Startup-Modell profitieren. Was bedeutet Lean Startup also?

Definition: Lean Startup

Lean Startup bezeichnet eine Methode und Zusammenfassung von Prozessen, die bei der Gründung von Unternehmen und bei der Realisierung von Geschäftsideen helfen. Zentral ist der schnelle Markteinstieg mit einem Prototypen, der nur die grundlegenden Funktionen und Merkmale der Geschäftsidee aufweist – das sogenannte MVP (Minimum Viable Product, engl. für „minimal funktionsfähiges Produkt“). Anhand von Kundenfeedback wird das Produkt laufend verbessert und den Bedürfnissen der Nutzer angepasst, um so mit jeder neuen Version ein marktfähigeres Produkt zu erhalten. Diese Verbesserungsschleife, die zahlreiche Male durchlaufen wird, bezeichnet Eric Ries als „Build – Measure – Learn“ (engl. für „Bauen – Messen – Lernen“).

Die fortlaufende Veränderung des Produkts – und damit in vielen Fällen auch die der Geschäftsidee an sich – erfordert eine schlanke und flexible Unternehmensstruktur. Die Lean-Startup-Methode beschränkt sich also nicht nur auf die Produktentwicklung, sondern sie berührt alle Bereiche des Unternehmens.

Lean Startup als Methode gegen Unsicherheit

Dieser pragmatische Ansatz bietet einige Vorteile – einer der wichtigsten ist, dass sich durch die Sammlung und Auswertung von Daten die Unsicherheit verringert.

  • Das Produkt wird nicht auf Basis von Vermutungen, sondern von Datenanalysen entwickelt.
  • Damit ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass es den Kundenbedürfnissen entspricht.
  • Nicht tragfähige Ideen zeigen sich bereits früh im Entwicklungsprozess.
  • Ein Scheitern wird unwahrscheinlicher.
  • Die mehrfache Veränderung des Produkts fördert eventuell bislang unentdeckte Marktlücken zutage.
  • Die Nutzer werden durch ihr Feedback direkt in die Produktentwicklung einbezogen, was die Kundenbindung erhöht.
  • Ressourcen fließen nicht in die Weiterentwicklung möglicherweise unnötiger Funktionen.

Was bedeutet Lean Startup für die Produktentwicklung?

Entscheidend für den Erfolg eines Lean Startups ist die Qualität des MVP; es ist die Basis für weitere Untersuchungen und Tests. Der Prototyp beschränkt sich auf die Kernfunktion, auf der die Geschäftsidee letztlich basiert. So lässt sich unmittelbar feststellen, ob für das Produkt prinzipiell ein Markt existiert. Zusatzfunktionen, die von der Kernidee ablenken, sollten in dieser Phase noch nicht integriert werden. Da der Funktionsumfang infolgedessen bei Markteinführung noch stark eingeschränkt ist, ist es umso wichtiger, dass das Hauptfeature einwandfrei funktioniert und perfekt umgesetzt ist. Vor der Veröffentlichung der ersten Version sind die folgenden Fragen relevant:

  • Was ist die Kernfunktion, und was ist ihr Mehrwert für potenzielle Nutzer?
  • Welche Features sind zu Beginn noch nicht relevant und können vorerst ausgeklammert werden?
  • Welche Ressourcen werden benötigt, um das MVP zu realisieren?
  • Mit welchen Methoden kann das Unternehmen ein Maximum an relevanten Daten über die Zufriedenheit der Kunden mit dem Produkt erhalten?

Ausgehend vom ersten MVP erfolgen Iterationen – also neue Produktversionen mit minimal angepassten oder erweiterten Features –, die den Umfang oder die Ausrichtung des Prototyps Schritt für Schritt erweitern oder verändern.

Erkenntnisgewinn durch validiertes Lernen

Zu Beginn des Geschäftsmodellkonzepts existieren zunächst nur Hypothesen und Vermutungen. Um zu überprüfen, ob diese zutreffen, sind für jede neue Iteration Datenerhebungen zu Kundenzufriedenheit, Nutzerverhalten und langfristige Tragfähigkeit des Konzepts sowie umfassende Tests erforderlich. Dabei ist es unwichtig, ob sich die anfangs aufgestellten Hypothesen auf das Produkt oder auf die Unternehmensstruktur, die Finanzierung oder andere Aspekte des Startups beziehen. Diesen Prozess des datenbasierten Erkenntnisgewinns bezeichnet man als validiertes Lernen.

Auf Basis der neu gewonnenen Erkenntnisse lässt sich das Geschäftsmodell fundiert anpassen, verändern oder auch komplett verwerfen und neu gestalten – Letzteres bezeichnet man als Pivot (engl. für „Schwenk“). Die Gründer von Twitter wollten beispielsweise ihren Webservice anfangs auf Podcasts ausrichten – erst im Zuge eines Pivots stellten sie ihr Geschäftsmodell auf Kurznachrichten mit begrenzter Zeichenanzahl um. Der Erfolg des Unternehmens ist bekannt.

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Flexible Definition des Geschäftsmodells von Lean Startups

Der traditionelle Businessplan, mit dem Gründer sich selbst, ihr Geschäftsmodell, die Unternehmensstrategie, eine Marktanalyse und Finanzierungspotenziale vorstellen, ist für Lean Startups zu statisch. Als flexiblere Variante hat sich das sogenannte Business Model Canvas etabliert. Es besteht aus neun Feldern mit den Schlüsselfaktoren für das Unternehmensmodell. Die Felder werden zunächst einzeln mit Ideen befüllt und dann baukastenartig zusammengefügt. Die Schlüsselbereiche sind:

  • Wertangebot: Welchen Nutzen oder Mehrwert bekommen die Kunden?
  • Kundensegmente: Wer sind die Kunden? Für welche Personengruppe(n) ist das Produkt interessant?
  • Vertriebs- und Kommunikationskanäle: Auf welchem Weg erreicht das Angebot die Kunden? Wie erhalten sie es?
  • Kundenbeziehung: Was ist für den Aufbau und die Pflege der Kundenbeziehung erforderlich?
  • Einnahmequellen: Mit welchen Einnahmen ist zu rechnen? Wie werden sie erzielt?
  • Schlüsselressourcen: Welche Infrastruktur und Ressourcen sind erforderlich, um das Produkt anbieten zu können?
  • Schlüsselaktivitäten: Welche Vorgänge sind nötig, um das Angebot dauerhaft aufrechterhalten zu können?
  • Schlüsselpartner: Auf welche externen Zulieferer und/oder Dienstleister greift das Unternehmen zurück?
  • Kostenstruktur: Wie sieht die Finanzplanung aus? Was sind die Kostenfaktoren?
Tipp

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Die fünf Prinzipien von Lean Startup

Eric Ries hat in seinem Buch die Grundgedanken, Merkmale und Methoden von Lean Startups in fünf Prinzipien zusammengefasst.

Unternehmer gibt es überall

Startups sind weder an einen bestimmten Ort noch an eine bestimmte Zeit gebunden. Jeder kann ein Startup gründen und Entrepreneur werden – sei es in der heimischen Garage oder in einem großen Unternehmen.

Unternehmertum ist Management

Gründer müssen sich bewusst sein, dass es in ihrer Hand liegt, das Unternehmen durch verantwortungsvolles Handeln und strategische Entscheidungen zum Erfolg zu führen. Neue Business-Modelle wie Lean Startups brauchen auch neue Methoden.

Validierte Lernprozesse

Das wichtigste Ziel eines Startups ist es nicht, ein Produkt zu entwickeln oder Gewinn zu erwirtschaften – zuerst muss es ein tragfähiges Geschäftskonzept finden. Relevante Daten, fundierte Auswertungen und umfassende Tests sind dafür wesentlich.

Innovationsbilanz

Damit Fortschritte sichtbar werden, müssen sie messbar sein. Definierte Etappenziele und eine sinnvolle Priorisierung der Aufgaben unterstützen das Startup dabei, den Überblick zu behalten und Erfolge abzubilden.

Bauen – Messen – Lernen

Die unablässige Wiederholung dieser drei Schritte verbessert nicht nur die Produktentwicklung, sondern hilft auch dabei, das Geschäftsmodell stetig zu optimieren. Validierte Lernprozesse stellen sicher, dass sich das Unternehmen in die richtige Richtung entwickelt.

Vergleich: Traditionelle Herangehensweise und Lean Startup

Welche konkreten Vorteile bietet das Lean-Startup-Modell gegenüber einem klassischen Startup? Wo liegen die Unterschiede zwischen den beiden Herangehensweisen und welches Konzept ist letztlich tragfähiger?

 

Traditionelles Startup

Lean Startup

Strategie

Businessplan legt langfristiges Vorgehen fest

Flexible Anpassung, Neuorientierung einfacher möglich

Neue Produkte

Durch Produktmanagement detailliert vorbereitet

MVP wird schnell auf den Markt gebracht, dann weiter verfeinert

Fehlschläge

Werden nicht erwartet und sind ein fundamentales Problem

Werden erwartet und als Teil der Lösung angesehen

Geschwindigkeit

Durch Business-Strategie festgelegt

Dynamisch

Daten

Nutzung der maximalen Datenmenge

Nutzung der verfügbaren Daten

Organisation

Abteilungen erfüllen festgelegte Funktionen

Abteilungen arbeiten eng verzahnt

Finanzberichte

Bestimmt durch Buchhaltung

Orientierung an Messgrößen

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