Verschmelzen zwei Unternehmen miteinander, muss die Fusionierung geplant werden. Die Merger Integration Due Diligence untersucht alle Aspekte, die darauf einen Einfluss haben. Häufig spricht man nach einer Fusion auch von einer Post Merger Integration – diese findet also nach der Eingliederung eines Unternehmens in ein anderes statt. Die Due-Diligence-Prüfung umfasst in der Regel eine vorsorgliche Risikobewertung des Kaufobjekts. In diesem Fall besinnt man sich jedoch auf die ursprüngliche Bedeutung des Begriffs. Mit gebotener Sorgfalt müssen beide Unternehmen – Käufer und Verkäufer – auf Gemeinsamkeiten und Unterschiede untersucht werden. Unterschiedliche Arten der Fusion erfordern dabei auch unterschiedliche Vorgehensweisen beim Zusammenschluss beider Parteien. Das sind die häufigsten Formen von Unternehmensfusionen:
- Vollständige Übernahmen (Akquisition): Ein Unternehmen schluckt das andere. Die Zielfirma stellt sämtliche Prozesse und Strukturen nach Vorgabe des Käufers um.
- Beteiligung: Der Eigentümer der Zielfirma wechselt, aber Strukturen bleiben erhalten. Faktisch findet keine Integration statt.
- Erhaltung: Die Zielfirma bleibt weitgehend autonom. Die Kauffirma hat jedoch schlussendlich das Sagen. Finanzstrukturen sollten integriert werden. Diese Verbindung besteht oft bei Mutter- und Tochterunternehmen. Laut deutschem Recht müssen Tochterunternehmen im Konzernabschluss des Mutterunternehmens berücksichtigt werden.
- Symbiose: Diese Integrationsvariante ist sehr selten und funktioniert noch seltener. Bei sogenannten Mergers-of-Equals resultiert die Fusion zweier Unternehmen häufig in einem neuen Unternehmen. Zum Beispiel fusionierten Daimler-Benz und Chrysler zu Daimler Chrysler. Beide Ausgangsfirmen gaben ihre Geschäfte auf und die neue Firma Daimler Chrysler setzte ihre Arbeit fort. Bei der Symbiose schneiden beteiligten Unternehmen die Integrationsmaßnahmen auf ihre gemeinsamen Ziele zu.
Vorsorgliche Planung trägt wesentlich zum Gelingen einer Unternehmensintegration bei – oft wird sie aber vernachlässigt. Mangelhafte Integration und übereilte Kaufentscheidungen führen jedoch nicht selten zum Wertverlust eines Unternehmens. Wer die Absicht hat, ein Unternehmen zu kaufen, kennt meist auch folgende Zahlen: 40–70 Prozent aller Fusionen gelten als erfolglos.
Diese recht große Spanne lässt sich durch die Bandbreite des Begriffs „erfolglos“ erklären: Der vollständige Bankrott ist weitaus seltener als sinkende Gewinne. Somit ist es statistisch wenig wahrscheinlich, dass ein Unternehmen durch eine misslungene Fusion gleich Konkurs anmelden muss. Verluste sind jedoch wahrscheinlich.
Das wohl bekannteste Beispiel für eine Fusion mit katastrophalen Folgen liefern folgende einst bitteren, aber erfolgreichen Rivalen: die Pennsylvania Railroad (PRR) und die New York Central Railroad (NYC). Beide Eisenbahngesellschaften betrieben seit Mitte des 19. Jahrhunderts Bahnstrecken im Nordosten der USA. Die PRR galt als damals größte Bahngesellschaft und spielte lange Zeit eine Vorreiterrolle für sicheren, effizienten Bahnverkehr. NYC unterhielt einige der schnellsten und legendärsten Stromlinienlokomotiven der US-Geschichte – wie beispielsweise die „Super Hudson“.
Auf der Strecke New York–Chicago konkurrierten die beiden Unternehmen. Als in den 1950er-Jahren der Automobil-Boom einsetzte, wollten die einstigen Konkurrenten diesem Trend mit vereinten Kräften entgegentreten. 1968 schlossen sich die Pennsylvania Railroad Company und die New York Central Railroad in einem Merger-of-Equals zur Penn Central Transportation Company zusammen. Die neu gegründete Transportgesellschaft war das sechstgrößte Unternehmen in den Vereinigten Staaten. Zwei Jahre später meldete Penn Central bankrott an. Zu seiner Zeit war es der größte Bankrott der US-amerikanischen Geschichte.
Dass diese Geschichte sich in gewisser Hinsicht häufig wiederholt, zeigen die aktuellen Zahlen: CEOs mit zu viel Selbstvertrauen, so eine Studie von Ulrike Malmendier und Geoffrey Tate, schließen vorschnell Großfusionen mit hohen Risiken ab. Der Aktienwert dieser Firmen verschlechterte sich im Laufe der Zeit im Vergleich zur Konkurrenz.
Es gibt aber auch gute Nachrichten: Bedachte Chefs kleiner und mittlerer Firmen neigen kaum zu solchen Fehlentscheidungen.
Geht es Investoren nur darum, durch Verschlankung einer Firma schnellen Profit zu machen, lohnt sich eine Fusion durchaus für sie. Auch Manager und CEO eines verkauften Unternehmens verlassen nach erfolgreicher Übergabe die Firma mit Abfindungen. Soll das Unternehmen jedoch dauerhaft Profit abwerfen, braucht es mehr als einen einfachen Businessplan. Die neue Unternehmensleitung muss beide Teile samt ihrer Unternehmenskulturen verstehen. Sie muss das Produkt und dessen Reiz, seine Kundschaft und den Markt analysieren.
Hier greift die Merger Integration Due Diligence. Wer nicht nur einen kurzfristig profitablen Deal abschließen, sondern langfristig mit einem neuen Unternehmen wachsen will, der sollte folgende Richtlinien im Hinterkopf behalten:
- Wachsen zwei Firmen zusammen, entstehen unweigerlich neue Organisationsstrukturen. Bevor Neu und Alt aufeinandertreffen und Komplikationen entstehen, planen Sie die Organisationsstrukturen. Analysieren Sie die Arbeitsweise und Organisation des Zielunternehmens genau. Behalten Sie Stärken bei und merzen Sie Schwächen aus.
- Fusionen verbrauchen viele Ressourcen – sowohl monetär als auch personell. Nehmen Sie den Bestand auf. Kommunizieren Sie mit dem Personal. Nur mit ausreichend Kapazitäten und Motivation der Beteiligten erreichen Sie Ihre Integrationsziele.
- Das neue Unternehmen braucht einen Businessplan und eine zielführende Strategie. Stellen Sie sicher, dass Ihre Maßnahmen an den Markt und die Kunden des Zielunternehmens angepasst sind.
- Überprüfen Sie Ihre Integrationsplanung. Kalkulieren Sie, welche zeitlichen und finanziellen Ressourcen die Unternehmen benötigen. Ein Plan B hilft bei möglichen Engpässen.
- Ein internes Integrations-Team mit weitreichenden Kompetenzen – und dem nötigen Know-how – sollte die Integration überwachen und analysieren, ob die bereitgestellten Ressourcen für ihre jeweiligen Aufgaben geeignet und ausreichend sind.